Чем коучинг отличается от наставничества сдо ржд

Слова «коучинг» и «коуч» не новы для бизнес-среды. Не забываем мы и о старом-добром «наставничестве» и «наставниках». Однако все еще путаем, в чем разница между этими понятиями и теми процессами, которые за ними стоят? Предлагаю Вам сегодня в этом разобраться. Прежде, определимся с понятиями. Что такое «коучинг». Коучинг (от английского слова coaching – «тренировать») – это профессиональная помощь человеку в определении и достижении его личных целей. Что касается наставничества, то его можно определить следующим образом: наставничество – индивидуальное или коллективное шефство опытных работников  над отдельными молодыми работниками или их группами, форма воспитания (шефства), профессиональная подготовка и адаптация молодых сотрудников в организации. Говоря о разнице между коучингом и наставничеством в организации, важно отметить, что наставник, как правило, более квалифицированный специалист, нежели обучаемый, а коуч не всегда является специалистом в области решения задач, он скорее помогает клиенту анализировать имеющиеся преимущества и достигать поставленных целей. Безусловно, Вы можете отметить, что наставничество и коучинг как методы достаточно близки. Однако они имеют ряд отличий, которые касаются, во-первых, ситуации их применения. Коучинг, в отличие от наставничества, чаще востребован в ситуации «кризиса зрелости». Это ситуация необходимости выхода на новый уровень, будь то компания или человек. Наставничество как инструмент применяется чаще в период адаптации, некого становления (коучинг практически не используется для новых людей, им требуется введение в должность). Во-вторых, следует обратить внимание на информационное наполнения процессов, которые мы рассматриваем. Наставничество является более общим процессом, чем коучинг, поскольку охватывает более широкий диапазон проблем. Коучинг относится скорее к конкретному умению или сфере деятельности и сводится, как правило, к решению конкретной задачи. В-третьих, примем во внимание, что продолжительность процесса коучинга и наставничества, как правило, разная. Наставничество является более продолжительным процессом, нежели коучинг, поскольку предполагает не только помощь в достижении целей, но и передачу необходимых знаний и умений. И последний важный момент, это те объектно-субъектные отношения, которые устанавливаются между участниками процесса. Наставник — это квалифицированный специалист, профессионал, сотрудник компании, у которого другие работники (молодые специалисты) могут получить совет, рекомендацию. В свою очередь, коуч работает традиционно с первыми лицами организации, не будучи включенным в ее структуру, выступая при этом внешним, независимым специалистом. Таким образом, различия на лицо. Коуч – это, как правило, внешний специалист, которого приглашают для того, чтобы помочь ключевым сотрудникам компании в процессе их профессионального и карьерного развития научиться оценивать свои ресурсы и достигать поставленных целей – как личных, так и деловых. Либо через форму обратно связи ниже:

Адаптация персонала – важная составляющая системы управления персоналом. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы целесообразно использовать такие мощные инструменты как наставничество и коучинг.

Во многих компаниях адаптации уделяется непростительно мало внимания. Руководители таких компаний считают, что есть инструкции, есть регламенты – чего же ещё нужно? Пусть новичок берёт их, изучает, а что ему непонятно – пусть спрашивает. Проблема здесь в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек способен самостоятельно быстро найти всю нужную ему для полноценной работы информацию. Кроме того, здесь очень многое зависит от корпоративной культуры. Конечно, при благожелательном отношении сотрудников компании к новому коллеге он довольно быстро войдёт в курс дела. Однако во многих компаниях отношение к новичкам подчёркнуто пренебрежительное. О какой же эффективной адаптации здесь может идти речь? Совсем другое дело, когда есть продуманная система адаптации, причём существует она не только на бумаге, но и реально работает.

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных времён, и очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Коучинг на практике выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень новго сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей.

У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество – экономия времени. Речь едёт не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления пресоналом. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. В любом случае, это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания. А эффективность такого подхода значительно выше.

Коучинг можно использовать для решения вполне конкретной задачи, в нашем случае – для эффективной адаптации персонала. Но гораздо лучше, если коучинг принят в компании как основной стиль управления, стиль отношений между сотрудниками, стиль корпоративного мышления и поступков. В этом случае атмосфера коучинга позволяет наиболее полно раскрыться потенциалу каждого сотрудника, не возникает проблем с мотивацией персонала, адаптация новых сотрудников проходит легко и естественно, повышается продуктивность работы каждого отдельного сотрудника, рабочих групп и команд. Но, к сожалению, коучинг как стиль управления встречается пока нечасто. Но применение элементов коучинга в управлении персоналом даёт неизменно хороший результат.

Наставничество более традиционно, оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Коучинг – сравнительно молодое явление в российском бизнесе, но, надо признать, явление чрезвычайно перспективное. Коучинг – это на сегодняшний день один из эффективнейших инструментов управления персоналом и, уж конечно, наиболее эффективный на сегодняшний день стиль управления. Следует признать, что наставничество и коучинг различны по своей сути. Но при этом они никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре. Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.

Среди множества видов обучения выделяют: модульное обучение, дистанционное обучение, тренинг, ротацию, семинар, кейс-обучение, коучинг, наставничество.

В современной практике нередко путают понятия «коучер» и наставник. Однако наставник — более квалифицированный специалист, нежели обучаемый, а «коучер» не всегда является специалистом в области решения задач, он помогает клиенту анализировать имеющиеся преимущества и достигать поставленных целей. Кроме того, необходимо разграничение процессов, которыми они руководят.

Коучинг (от англ. coaching — тренировать) — это профессиональная помощь человеку в определении и достижении его личных целей.

Наставничество — индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами, форма воспитания (шефства), профессиональная подготовка и адаптация молодых сотрудников в организации.

Наставничество и коучинг как методы достаточно близки. Однако они имеют ряд отличий, касающихся:

-ситуации их применения:

a)Коучинг, в отличие от наставничества, нужен тогда, когда компания испытывает «кризис зрелости».

b)Наставничество как инструмент применяется лишь в период адаптации.

c)Коучинг практически не используется для новых людей, им требуется введение в должность.

— информационного наполнения:

a)Наставничество, охватывающее широкий диапазон проблем, является более общим процессом, чем коучинг, относящийся к конкретному умению или сфере деятельности.

— продолжительности процесса:

a)Наставничество является более продолжительным процессом, нежели коучинг, поскольку предполагает не только помощь в достижении целей, но и передачу необходимых знаний и умений.

— объектно-субъектных отношений:

a)Наставник — это квалифицированный специалист, профессионал, у которого другие работники (молодые специалисты) могут получить совет, рекомендацию.

b)Коучер, как правило, работает с первым лицом организации, не будучи включенным в ее структуру. Эту позицию занимает внешний, независимый специалист.

Юдкина Т. , Источник неизвестен

В данной статье проводится сравнительно-сопоставительный анализ понятий «наставничество», «фасилитация», «менторство» и «коучинг». Выделены основные различия данных методов обучения персонала организации. Приведен пример применения методов на государственной гражданской службе.

Ключевые слова:

наставничество, коучинг, менторство, фасилитация, обучение, развитие кадров.

Любой руководитель должен понимать, что от наставничества персонала организации напрямую зависит качество работы сотрудников, и как следствие компании в целом. Процедура наставничества должна выступать в качестве одной из главных функций управления персоналом организации, ведь развитие кадров — это важное направление деятельности кадровых служб.

В современном, быстроизменяющемся мире, обучение персонала особенно актуально. В связи с этим, разработано и придумано множество методов обучения и развития кадров. Самыми популярными из них являются: наставничество, фасилитация, коучинг и менторство. Часто эти понятия отождествляют, рассмотрим их подробнее.

Наставничество — это практическая передача знаний от более опытного работника — менее опытному. Главную роль в этой системе играет наставник.

Важным в системе наставничества является то, что процесс обучения происходит непрерывно от работы, то есть в реальной рабочей обстановке, с реальными профессиональными задачами, которые решаются под руководством наставника.

Наставничество включает в себя коучинг, фасилитацию и менторинг.

Фасилитация — это организация групповой работы для достижения определенной цели. Человек, который организовывает группу — фасилитатор.

Фасилитация актуальна тогда, когда в организации намечаются перемены, на стратегических сессиях, при разработке нового продукта, разработка стратегии бизнеса, а также для формирования новой команды.

Коучей делят на два типа — это внутренний и внешний. Внутренний коуч взаимодействует со специалистами из различных отделом, решает оперативные задачи. Внешний коуч работает непосредственно с руководителем.

Фасилитация отличается от коучинга тем, что фасилитатор работает с группой, а коуч — с персоной.

Понятия наставничества и менторинга по своей сути синонимы, потому что и ментор, и наставник занимаются обучением других, основываясь на собственном опыте. Но эти понятия все-таки разделяют. Наставник — опытный сотрудник, который объясняет, как нужно делать. Систему наставничества обычно используют, чтобы быстро ввести новичков в курс дела.

В отличие от коуча, ментор дает советы по профессиональной деятельности, делится своим опытом, рекомендует научную литературу, помогает разработать план профессионального развития.

Менторство считается эффективным видом наставничества, поскольку ментор развивает навыки менти на перспективу, то есть обучение молодого специалиста достаточно долгое и за период обучения ментор зарождает определенный стиль мышления и закладывает основы для успеха в профессиональной деятельности.

В зависимости от ситуации, от задач и целей руководителя, возможна и другая последовательность методов обучения. Использование всех трех методов помогает организации достичь поставленных целей быстрее и эффективнее.

Что касается реализации вышеприведенных методов обучения на государственной гражданской службе, на примере Федеральной налоговой службы, с ноября 2020 года на базе центрального аппарата ФНС России проводится пилотный проект по реализации программы адаптации «Лучший старт». Программа адаптации представляет собой единую модульную систему адаптации вновь приступивших к выполнению обязанностей федеральных государственных гражданских служащих и работников, замещающих должности, не отнесенных к должностям федеральной государственной гражданской службы.

Цели и задачи программы адаптации.

а) создание системы ввода в должность, рассчитанную под индивидуальные потребности нового сотрудника;

б) достижение необходимой эффективности работы нового сотрудника в наиболее короткие сроки;

в) уменьшение количества ошибок, связанных с включением в служебный процесс;

г) освоение схем взаимодействия с другими подразделениями;

д) освоение основных норм кодекса этики и служебного поведения;

е) достижение взаимопонимания между сотрудниками структурных подразделений центрального аппарата ФНС России, а также формирование и поддержание дружелюбной среды в коллективе;

ж) повышение уровня вовлеченности новых сотрудников в рабочий процесс;

з) обеспечение непосредственных руководителей материалами для более оперативного включения новых сотрудников в служебный процесс;

и) снижение уровня текучести кадров и формирование имиджа ФНС России как привлекательного работодателя.

В рамках реализации программы «Лучший старт» разработан Путеводитель Федеральной налоговой службы, как инструмент системы адаптации, помогающий найти ответы на часто возникающие вопросы новичка.

Вместе с тем, в 2021 году ФНС России был реализован кадровый проект «Ментор ФНС России». Цель данного проекта — передача профессионального опыта новому поколению сотрудника налоговых органов. Ментор — это лицо, имеющее большой опыт работы в налоговых органах, которое на безвозмездной основе готово оказывать помощь менее опытным специалистам в развитии профессиональных навыков и умений, не вмешиваясь при этом в их служебную деятельность. В результате общения с ментором молодой специалист (менти) сам выбирает алгоритм действия в конкретной ситуации, приобретает новые знания, навыки и практический опыт в доброжелательной атмосфере. Ментором может стать не только сотрудник, имеющий большой опыт работы в налоговых органах, а также и уволившихся профессионалов, с целью привлечения их к работе с молодыми специалистами в качестве менторов.

Метод наставничества на государственной гражданской службе применяется достаточно давно. Основной целью наставничества является оказание помощи гражданским служащим в их профессиональном становлении, приобретении профессиональных знаний и навыков выполнения служебных обязанностей, адаптация в коллективе, а также воспитание дисциплинированности. На начальном этапе издается приказ о назначении наставника, разрабатывается план наставничества, сроки прохождения наставничества и реализуется контроль за ходом и результатами данной процедуры. По окончании срока наставничества в кадровую службу предоставляется отзыв о прохождении наставничества, который подшивается в личное дело гражданского служащего.

Подводя итог, отметим, что процесс обучения работника — это важно, будь это госслужба, или коммерческий сектор. Человеческий капитал — это важнейший ресурс организации и от уровня профессионализма каждого работника зависит будущее организации.

Основные термины (генерируются автоматически): ментор, государственная гражданская служба, развитие кадров, молодой специалист, опыт работы, профессиональная деятельность, система наставничества, служебный процесс, Федеральная налоговая служба, центральный аппарат ФНС России.

Запускаем исследование!

У многих предпринимателей и руководителей бизнеса рано или поздно возникает вопрос о привлечении к работе тех или иных «развивающих» специалистов.

Но как разобраться во всем существующем многообразии консультационных и консалтинговых услуг?

Если с определением кто такой наставник или тренер еще более-менее понятно, то к новомодному «бизнес-психолог», на первый взгляд, много вопросов: чем занимается, чем может быть полезен и как вообще все работает.

Сегодня попытаемся разобраться с разными видами ролей и понять кто за что отвечает, как работает и кто необходим вашему бизнесу именно сейчас.

Наставничество в СССР существовало еще с 1930-х годов. А в 1960-е — 1970-е и вовсе приобрело массовый характер. Лучшие мастера, опытные технические специалисты, инженеры и рабочие воспитывали и наставляли молодые производственные кадры, помогая освоить все нюансы профессии. Звание наставника было почетным. Наставников награждали знаками отличия, денежными премиями и всевозможными подарками в виде путевок в санаторий.

С тех времен утекло много воды, но сам формат наставничества вполне жизнеспособный и подходит в основном молодым, начинающим специалистам, причем как в найме, так и в бизнесе. Причем без разницы в какой нише занят человек — если есть более опытный и менее опытный, их продуктивное взаимодействие в части обмена опытом вполне можно называть наставничеством.

Сегодня в России существует множество бизнес-клубов и несколько около государственных систем, обратившись в которые, начинающие предприниматели могут получить консультацию и даже сопровождение в бизнесе: зарегистрировать юрлицо, создать свой первый продукт, сделать первые продажи.

С понятием «Наставник» очень близко находится понятие «Ментор». По сути, это тот же самый наставник, но в какой-то более узкой, конкретной области. Это человек, который уже прошел тот путь, который еще только собирается пройти его подопечный. И в формате конкретных советов, рекомендаций, а при необходимости и испытаний ментор передает свои знания и опыт.

Попробуем построить некоторую систему координат и отметить на ней различных специалистов и виды ролей, которые могут взаимодействовать с компанией или с конкретным предпринимателем (клиентом) в разные периоды времени.

В итоге попробуем получить некоторую карту (систему координат) специалистов и ролей.

Наша система координат может выглядеть примерно так.

По горизонтали отметим кто именно проявляет экспертность в ходе взаимодействия (делится знаниями; высказывает свое экспертное мнение, демонстрирует компетенции, принимает решения, при необходимости осуществляет контроль и т.

Слева «Клиент» (компания или предприниматель, которые привлекают специалиста для решения какой-либо задачи). Справа — «Специалист».

Соответственно, чем правее в нашей системе координат будет размещен блок с названием Специалиста, тем он больше будет проявлять экспертность в ходе работы с Клиентом. И наоборот, чем левее — экспертность больше будет демонстрировать Клиент.

По вертикали отметим как именно приглашенный Специалист ведет свою работу: самостоятельно и напрямую дает советы, рекомендации и тд. (нижняя часть графика), либо опосредованно, то есть он помогает Клиенту находить решения самостоятельно (верхняя часть графика).

Таким образом, роль наставника или ментора (для простоты объединим эти две роли Специалиста) расположится в правой нижней части получившейся системы.

Такое расположение наглядно показывает, что роль наставника или ментора вряд ли подойдет для опытного руководителя бизнеса или для собственника. Их уровень — executive. Их не нужно ничему обучать, не нужно передавать им какие-либо знания. Они уже являются профессионалами высшего класса в том деле, которым занимаются. А вот для начинающих — наоборот.

Наставничество является хорошим инструментом. Возможно поэтому оно было так популярно в СССР, где в кратчайшие сроки необходимо было поставить промышленности большое количество новых профессионалов.

Чтобы почувствовать как работает созданная нами система координат, разместим на ней коуча.

Вокруг этой роли в России сломано много копий. И в массовом сознании наших соотечественников сам термин на долгое время девальвирован.

Но если обратиться к международному опыту, то все встает на свои места. В глобальной практике основоположниками коучинга считаются Тимоти Голви (Timothy Gallwey), Джон Уитмор (John Whitmore), Томас Леонард (Thomas J. Leonard) и другие. Именно они описали ряд современных подходов бездирективной, безоценочной и диссоциативной работы с клиентами. Их смысл для коуча — встать как бы рядом с клиентом, создать условия, пространство, чтобы клиент сам нашел для себя наиболее выгодное решение.

В нашей системе координат коуч справедливо может расположиться в верхнем левом углу.

Многие в России путают коуча с бизнес-тренером. Коуч при необходимости конечно может прочитать мотивирующий спич со сцены или запустить увлекательный марафон в соцсетях. Но основная работа коуча (если говорить в определениях международной ассоциации ICF, основанной Томасом Леонардом) строится немного иначе. Бизнес-тренера же в нашей системе координат можно расположить в одном поле с наставником.

Любопытно посмотреть, где на нашей карте будет располагаться линейный менеджер (или внутренний сотрудник) самой компании клиента. Он по определению должен предлагать решения, мало спрашивать и демонстрировать компетентность. Таким образом — нижняя правая часть графика.

Еще одна роль — привлеченный узкий консультант. Например, таргетолог, маркетолог, пиарщик, ивент-менеджер, внешний аналитик и тд. В чем-то он может помогать клиенту найти ответы самому, но в целом этот специалист, так как и менеджер, должен демонстрировать экспертизу — в этом его ключевая роль. Таким образом, крайняя правая нижняя часть нашей системы координат.

Фасилитатор, как справедливо следует из определения РБК, — это человек, который ведет беседу группы и выступает в роли проводника. На тот случай, если вы проводите стратегическую сессию, большие совещания или встречи с какой-либо равноценной второй (третьей) стороной бизнес-процесса.

Задача фасилитатора — сделать так, чтобы беседа прошла максимально эффективно. Он структурирует разговор и при необходимости вмешивается в обсуждение. Фасилитатор помогает установить основные правила общения.

Нередко фасилитатор привлекают для разрешения незатянувшихся споров или даже конфликтных ситуаций. На нашей схеме фасилитатор — в верхней левой части графика.

Друг — это тот, кто всегда поддержит, выступит в качестве опоры. Он может и задавать вопросы и при необходимости давать ценные советы. Вместе с тем, возможности роли «друг» в бизнес-процессах всегда небольшие (если иначе — это уже другая ролевая модель).

Ролевая модель «друг» размещается в самом центре нашей системы координат.

С начала 2010-х годов на просторах постсоветского пространства появилась роль трекера. Именно в этот период в России впервые было запущено обучение в созданной на базе ФРИИ школы трекеров.

Согласно каноническому определению ФРИИ, трекер — это человек, который обладает методологией роста компании.

Эффективность работы трекера измеряется в количестве изменений, которое произошло с компанией за время работы с ней трекера. Примером таких изменений может быть смена бизнес-модели, первые международные продажи, продажа в новом клиентском сегменте и т. Главной задачей трекера, по сути, является поиск и устранение ключевого препятствия в бизнесе.

Трекер это больше чем наставник. Он может работать в плоскости клиентской экспертизы (левая часть нашей системы координат), может помогать клиенту искать ответы самостоятельно, а также, при необходимости, давать консультации и участвовать в принятии решений (зона линейного менеджера, сотрудника компании).

Наша система координат почти готова.

Для простоты ориентирования в верхний правый угол добавим роль психотерапевта (как некого антагониста коуча и трекера — он демонстрирует экспертизу и помогает клиенту быть самостоятельным. Здесь прошу отбросить мысль, что хороший друг может также быть психотерапевтом. Не может, ведь мы говорим именно о специалистах — людях, имеющих соответствующие образование и практический опыт).

А вот то, что обведено красной линией, отдадим на откуп бизнес-психологу. Именно в таком обширном диапазоне находится потенциальная зона для работы этого специалиста.

Если немного модифицировать определение ФРИИ, то можно сказать, что бизнес-психолог — это человек, который профессионально обладает набором методологий роста компании, включая методологии трекера, ментора, коуча, психолога и т.

Эффективность работы бизнес-психолога, по аналогии с трекером, измеряется в количестве и качестве позитивных изменении, через которые проходит компания в ходе ее работы с бизнес-психологом.

Бизнес-психолог необходим, когда вы решаете следующие задачи:

  • Быстрый поиск ориентира в кризисной ситуации: в бизнесе и в жизни
  • Как масштабировать бизнес
  • Как пробить «стеклянный потолок», который мешает росту компании
  • Как поэтапно и безболезненно выйти из операционки
  • Как перестать тащить все на себе и научить команду быть самостоятельной
  • Как побороть личные депрессии и «залипания», которые мешают бизнесу
  • Как систематизировать свой рабочий день и свой график
  • Увидеть возможные сценарии действий, посмотреть «под другим углом» на развитие бизнеса
  • Как пережить экономический кризис, не сдать позиции и продолжить развиваться дальше
  • Как пережить бурный рост компании?
  • Выговориться, «снять камень с души»
  • Как урегулировать конфликт с партнером
  • Как перестать беспокоиться и вновь вернуть хороший сон
  • Поиск смысла жизни/работы

Для того, чтобы предприниматели больше узнали о преимуществах работы с трекером, коучем, бизнес-психологом, сегодня мы запускаем масштабное исследование.

Пройдите небольшой опрос (не более 2 минут!) и получите книгу Андрея Ратникова по популярной психологии «Unscripted. Жизнь не по программе», а также конкретные кейсы с примерами того, как бизнес-психология и трекинг работают в реальном бизнесе.

Многие путают коуча с тренером, не говоря уже о знании различий между наставником и вожатым, которые также ошибочно ассоциируются с коучингом. В этом посте вы узнаете, что такое коучинг и чем он отличается от других подобных профессий, которые я кратко опишу.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *