Задачи, выполненные при работе над ГП, были включены в программу управления рисками холдинга «РЖД»

Показать все разделы библиотеки управления

Основные факторы рисков

Основными факторами рисков, связанных с деятельностью АО «ФПК», являются:

• снижение темпа роста валового внутреннего продукта (ВВП);
• увеличение темпа роста индекса потребительских цен (ИПЦ);
• существенное изменение цен на материально-технические и топливно-энергетические ресурсы;
• усиление конкуренции (изменение тарифной политики и проведение демпинговых мероприятий у конкурирующих с АО «ФПК» компаний, расширение авиационной инфраструктуры);
• снижение или отмена индексации тарифов;
• изменение экономической и политической ситуации в стране;
• ухудшение социально-демографической ситуации в городах и сельской местности;
• низкая покупательская способность и падение уровня реальных располагаемых денежных доходов населения;
• волатильность курсов валют;
• усиление государственной поддержки воздушного транспорта.

МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ УГРОЗ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ ДЛЯ ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

Алгоритм процесса управления рисками представляет собой последовательную цепочку процедур, которые помогают руководству компании эффективно минимизировать угрозы и использовать возможности для достижения целей предприятия (см. схему).

Рассмотрим эти этапы подробнее.

Выявляем риски.

На этом этапе определяем внутренние или внешние события, реализация которых может негативно или позитивно отразиться на достижении целей компании.

Как выявлять риски?

В первую очередь риски выявляют:

• в рамках ежегодного цикла планирования;

• в ходе анализа деятельности компании и пересмотра ее целей и бюджета;

• в текущем режиме анализа эффективности процессов компании;

• в ходе производственных совещаний и индивидуальных бесед с сотрудниками компании.

По итогам процедуры выявления рисков формируется классификатор рисков компании и назначаются ответственные по каждому из рисков.

Оцениваем риски.

Главная цель оценки рисков — определить уровень рисков и выделить наиболее значимые (критические) риски, которые могут негативно или позитивно влиять на деятельность компании и достижение ее стратегических целей.

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Справочник экономиста» № 4, 2020.

Связь ключевых рисков со стратегией Компании

Деятельность АО «ФПК» осуществляется в соответствии со Стратегией развития Компании до 2030 года (далее – Стратегия), которая учитывает параметры утвержденных Правительством Российской Федерации документов: Транспортной стратегии Российской Федерации на период до 2030 года, Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года, Долгосрочной программы развития ОАО «РЖД» до 2025 года.

Кроме того, в Стратегии определен следующий перечень стратегических контрольных показателей:

• Отправлено пассажиров;
• Доходы;
• EBITDA;
• Чистый долг / EBITDA;
• Объем закупки вагонов.

В 2020 году основное влияние на достижение ключевых показателей деятельности АО «ФПК» оказывали следующие факторы:

• изменение макроэкономической ситуации темпами, отличающимися от прогнозных;
• ухудшение геополитической ситуации (курс доллара, евро, швейцарского франка, введение санкций в отношении России);
• конкуренция альтернативных видов транспорта (авиация, автомобильный);
• снижение средней дальности поездки пассажиров;
• повышение тарифов в регулируемом сегменте без компенсации со стороны государства;
• агрессивная ценовая политика авиаперевозчиков, обновление самолетного парка, расширение маршрутной сети авиаперевозчиков, увеличение количества предложенных авиарейсов, повышение субсидий авиаперевозчикам;
• рост конкуренции на внутреннем рынке железнодорожных пассажирских перевозок;
• изменение спроса на пассажирские перевозки (в том числе перераспределение пассажиропотока с внутреннего на внешний туризм, рост стоимости проживания и отдыха в крупных городах Российской Федерации и туристско-рекреационной зоне на территории Российской Федерации);
• снижение номинальных доходов населения и рост инфляции выше прогнозируемого уровня;
• возникновение эпидемиологических ситуаций.

При этом для достижения установленных целей Стратегия предусматривает реализацию ряда стратегических проектов. Стратегические проекты реализуются АО «ФПК» с учетом макроэкономической ситуации в стране, с соответствующей корректировкой темпов и масштабов реализации, объемов необходимых ресурсов.

Поскольку ключевые риски могут оказать значительное негативное влияние на деятельность АО «ФПК», достижение стратегических целей, реализацию Стратегии Компания уделяет должное внимание управлению ключевыми рисками. Ключевые риски утверждаются Генеральным директором на основании решения Совета директоров АО «ФПК» по результатам их рассмотрения и с учетом мнения Комитета по аудиту и рискам, и в дальнейшем Совет директоров осуществляет контроль реализации подразделениями АО «ФПК» мероприятий по воздействию на указанные риски.

Система управления рисками

Управление рисками в АО «ФПК» представляет собой непрерывный и системный процесс, протекающий на всех уровнях Компании, интегрированный с бизнес-процессами и направленный на снижение влияния рисков, а также на повышение уверенности в достижении целей и решение задач АО «ФПК».

Все подразделения Компании вовлечены в процесс управления рисками по кругу ведения.

Общая координация и методологическая поддержка процесса управления рисками, а также осуществление оперативного контроля за процессом управления рисками подразделениями АО «ФПК» и в установленном порядке дочерними и зависимыми обществами, включая проведение анализа результатов выполнения подразделениями АО «ФПК» планов мероприятий по воздействию на риски, реагирование на выявляемые отклонения и недостатки системы управления рисками и внутреннего контроля (СУР и ВК), которые привели или могут привести к негативным последствиям, проведение плановых и внеплановых проверок в области СУР и ВК, подготовка и предоставление отчетов руководству АО «ФПК» осуществляются отделом управления рисками.

Оценка надежности и эффективности СУР и ВК возложена на отдел внутреннего аудита.

Как работать с рисками

Рабочая неделя начинается с проверки Google-календаря. На сегодня у вас стоит созвон с Оливией — опытным проджектом, которая давно работает в компании и будет вашим ментором.

Вы заходите в Google Meet

Привет! Как настрой на неделю?

Да, понимаю. Мне тоже было страшно выполнять новые задачи. Но я уверена, что ты быстро освоишься.

Здорово, спасибо за поддержку. Как будем работать?

Первое время я буду отдавать тебе часть своих задач — объяснять, как это делается, и проверять, все ли правильно. Так ты поймешь, как все устроено, и сможешь брать на себя больше ответственности за проект.

Я сейчас работаю над приложением SportLife — это сервис для внедрения привычки заниматься спортом каждый день. Нужно проработать все возможные риски, поможешь мне в этом?

Ты уже знаешь, что такое риски и какие они бывают?

Да, знаю. Но мне еще не приходилось с ними работать. Это делается на протяжении всего проекта?

Конечно. Риски нельзя описать и забыть, ведь проект живет. С течением времени могут появиться новые риски, а старые — измениться.

Обычно проджект начинает работу с рисками на этапе планирования и продолжает вплоть до релиза.

В начале работы он выявляет риски на ДОДинге, когда обсуждается фича, объем работ и сроки, а также на предоценке и встрече с заказчиком. Периодически он возвращается к рискам, чтобы проверить, ничего ли не изменилось.

А команда участвует в обсуждении рисков?

На планировании можно рассказать команде о выявленных рисках и провести брейншторм. Он поможет найти новые риски или придумать способы минимизировать старые.

На дейли стендапах нужно спрашивать разработчиков, что может помешать достичь  целей спринта, а на ретро — анализировать причины неудач, потому что они могут возникнуть снова.

Ну как, пока все понятно?

Отлично, тогда перейдем к делу. Я отправлю тебе на почту документ, в котором описан весь процесс работы с рисками проекта.

Разберись подробнее в теме и распиши риски для одного этапа. Я проверю, все ли ок, и ты пойдешь работать дальше.

Какой именно этап разобрать?

Давай возьмем этап оценки.

Хорошо, вернусь к тебе, как доделаю задачу.

Удачи! Если будут вопросы, спрашивай 😎

Вы открываете почту, переходите по ссылке и погружаетесь в чтение. Как анализировать рискиРабота с рисками начинается с их анализа. Он включает три этапа: выявление проблем, определение причин возникновения этих проблем и систематизация причин.

Рассмотрим подробнее каждый этап.

Гайд по лучшим статьям skillsetterВ нашем блоге уже больше 150 статей про рост продуктов и карьеру в IT. Для удобной навигации мы объединили их в тематические подборки. Выбрать подборку

Как выявлять проблемы

Анализ рисков начинается с выявления проблем. Для этого можно использовать три способа: вспомнить старые проблемы, обсудить проект с командой, опросить экспертов, продактов и представителей бизнеса.

Вспомнить старые проблемы. Выпишите все проблемы, с которыми вы уже встречались в предыдущих проектах. Например, команда регулярно не вписывается в сроки или сдает не то, что нужно заказчику.

Обсудить проект с командой. Опытные разработчики подскажут, что может произойти в зависимости от целей проекта, используемых технологий, объема ресурсов. Например, если проект подразумевает внедрение незнакомой технологии, нужно учесть время на изучение и заложить риски в оценку на внедрение.

Опросить экспертов, продактов и представителей бизнеса. Они могут обнаружить проблемы, связанные с рынком, конкурентами, целевой аудиторией, законодательством. Например, при разработке банковского сервиса будет полезно проконсультироваться с юристом в сфере финансовых вопросов, чтобы не нарушить действующие или будущие законы.

Вы решаете начать работу над заданием от Оливии в процессе изучения документа. Так как проект на начальной стадии и команда еще с ним не знакома, вы отталкиваетесь от старых проблем.

Вы вспоминаете, с чем уже сталкивались: иногда тимлид дает предоценку без декомпозиции или с высокоуровневой декомпозицией. Это приводит к тому, что команда не укладывается в сроки.

Как определять причины проблем

Чтобы предотвратить проблемы, нужно определить их триггеры — причины  возникновения. Для этого можно воспользоваться методом “5 почему”.

Метод “5 почему” заключается в том, чтобы постепенно отвечать на вопрос “Почему это произошло?” Вопросов не обязательно должно быть пять — их может быть как больше, так и меньше. Главная задача — добраться до корневой причины.

Например, проблема в том, что команда не попала в оценку:

Так за три вопроса мы добрались до истинной причины. Если лучше изучать технологии, которые используются в проекте, оценка сроков может стать более реалистичной и команда будет чаще укладываться в дедлайны.

Этот пример натолкнул вас на еще один возможный триггер неправильной оценки в SportLife — команда плохо разбирается в технологии и может неправильно оценить, сколько ресурсов потребуется. Вы обратились к продакту и узнали, что приложение должно синхронизироваться с фитнес-браслетами и пульсометрами. Команда никогда не разрабатывала аналогичный проект, и этот риск может стать проблемой.

В статье об ошибках в управлении разработкой вы найдете десять примеров, как стоит управлять разработкой, а как — нет. Также мы даем шаблон для распределения времени команды в спринте.

Как систематизировать причины

Причины, полученные с помощью метода “5 почему”, следует включить в реестр рисков — документ, в котором собраны все риски. Чем масштабнее, длительнее и сложнее становятся проекты, тем труднее контролировать ситуацию. Без централизованного мониторинга рисков вы можете что-то забыть или упустить.

Для удобства можно группировать риски по этапам работы над проектом — например, дизайн, снятие требований, оценка, планирование, разработка, тестирование и приемка. На каждом этапе могут возникать разные риски. Находясь на этапе дизайна и зная типовые риски этого этапа, проджекту легче их обнаружить и начать работать с ними.

Задание

Как вы думаете, какие риски относятся к этапу “Разработка”?

Реестр рисков можно вести в Google-таблицах. Нужно зафиксировать риск, его триггер и  оценку. Затем прописать действия, которые можно предпринять, чтобы снизить вероятность появления риска. Также нужно продумать план на случай, если риск станет проблемой.

Вы вносите в реестр риски и их триггеры.

Как заполнять документ дальше пока непонятно, поэтому вы переходите к следующему блоку документации. Там говорится о том, как оценивать риски и управлять ими.

Анализ, оценка и стратегии управления

Эту статью мы написали вместе с Анастасией Борисюк, руководителем проектной группы в Актион Технологии. Вот ее телеграм-канал.

Мэри работает проджект-менеджером. Она управляет разработкой мобильного приложения с элементом блокчейна. Все шло хорошо, но за месяц до релиза главный разработчик заболел, а кроме него в технологии блокчейна никто не разбирается. Мэри не знает, что делать. Нужно искать другого разработчика, сдвигать дедлайны, увеличивать бюджет. Заказчики недовольны, конкуренты вот-вот выпустят похожий продукт. На месте Мэри может оказаться любой проджект. Чтобы этого не произошло, нужно не забывать работать с рисками проекта. Время на чтение: 9 минутЧто будет в статье:

• Какие бывают источники рисков
• Шаблон реестра рисков
• Как выбрать стратегию управления рисками

Изучите профессию проджект-менеджераЗа 3 месяца интенсивного обучения в симуляторе skillsetter вы получите ключевые навыки для карьерного роста

Начать учиться бесплатно

Принципы управления

Советом директоров АО «ФПК» утверждена Политика по управлению рисками и внутреннему контролю АО «ФПК» (далее – Политика), разработанная в соответствии с Политикой по управлению рисками и внутреннему контролю ОАО «РЖД».

В соответствии с Политикой основной целью СУР и ВК является обеспечение разумной уверенности в достижении:

• стратегических целей;
• операционных целей;
• целей в области исполнения требований применимых международных нормативных актов, нормативных правовых актов Российской Федерации, внутренних нормативных документов Компании;
• целей в области обеспечения достоверности, своевременности и качества всех видов отчетности.

Политикой определено, что организация и функционирование СУР и ВК в АО «ФПК» осуществляются в соответствии с принципами, изложенными в ГОСТ Р ИСО 31000:2010 «Менеджмент риска. Принципы и руководство», а именно:

• риск-менеджмент создает и защищает ценность;
• риск-менеджмент является неотъемлемой частью всех организационных процессов;
• риск-менеджмент является частью процесса принятия решений;
• риск-менеджмент явным образом связан с неопределенностью;
• риск-менеджмент является систематическим, структурированным и своевременным;
• риск-менеджмент основывается на наилучшей доступной информации;
• риск-менеджмент является адаптируемым;
• риск-менеджмент учитывает человеческие и культурные факторы;
• риск-менеджмент является прозрачным и учитывает интересы заинтересованных сторон;
• риск-менеджмент является динамичным, итеративным и реагирующим на изменения;
• риск-менеджмент способствует постоянному улучшению организации.

Основные задачи СУР и ВК:

• создание инфраструктуры и нормативно-методологической основы для эффективного функционирования процесса управления рисками;
• интеграция процедур управления рисками и внутреннего контроля в стратегическую и операционную деятельность Компании, что позволит проактивно реагировать на риски и негативные изменения внешней и внутренней среды (посредством планирования и реализации мероприятий по воздействию на риск);
• повышение информированности участников СУР и ВК и прочих заинтересованных сторон о рисках;
• сокращение числа непредвиденных событий, способных оказать негативное влияние на достижение целей АО «ФПК».

Центрами принятия управленческих решений в части управления рисками в АО «ФПК» являются Совет директоров и Генеральный директор.

В целях разработки рекомендаций по принятию управленческих решений в Компании функционируют Комитет по аудиту и рискам Совета директоров и Комитет по управлению рисками.

Модель трех линий защиты

АО «ФПК» при осуществлении своей деятельности использует подход модели трех линий защиты, основывающийся на разделении ролей и обязанностей. Каждая линия защиты повышает вероятность успешного достижения АО «ФПК» своих целей.

Совершенствование СУР и ВК в 2020 году

В 2020 году, в период неопределенности, действующая система управления рисками способствовала повышению адаптивности Компании, ее основных процессов и систем, что позволило оперативно пересмотреть бизнес-цели и подготовить сценарные варианты развития АО «ФПК» на период до 2025 года. Таким образом, система управления рисками была направлена на поддержку в достижении поставленных перед Компанией целей.

В течение 2020 года реализован ряд мероприятий, направленных на повышение эффективности СУР и ВК.

Результаты проведенной оценки надежности и эффективности СУР и ВК за 2020 год показали, что в целом она надежна и эффективна:

• дизайн процесса управления рисками направлен на достижение стратегических целей Компании;
• отдельные замечания по функционированию СУР и ВК не повлияли на достижение целей Компании.

Отделом внутреннего аудита предложены способы повышения эффективности СУР и ВК.

В 2020 году в соответствии с нормативной базой ОАО «РЖД» была актуализирована нормативно-методологическая база АО «ФПК»:

• разработаны и утверждены нормативные и регламентирующие документы: Методические рекомендации по определению приемлемой величины рисков (риск-аппетита), Методические рекомендации по управлению рисками и внутреннему контролю, Регламент взаимодействия в процессе управления рисками и подготовки отчетности;
• Методические рекомендации по определению приемлемой величины рисков (риск-аппетита),
• Методические рекомендации по управлению рисками и внутреннему контролю,
• Регламент взаимодействия в процессе управления рисками и подготовки отчетности;
• усовершенствованы подходы к идентификации, анализу и оценке рисков АО «ФПК».

В 2021 году планируется продолжить дальнейшее совершенствование системы управления рисками и внутреннего контроля АО «ФПК» с учетом реализации проекта по совершенствованию и развитию интегрированной модели управления рисками ОАО «РЖД».

Этапы процесса управления рисками

В соответствии с политикой процесс управления рисками в АО «ФПК» состоит из следующих этапов.

• Выявление рисков.
• Анализ и оценка рисков.
• Воздействие на риски.
• Мониторинг и пересмотр.
• Обмен информацией и консультирование.

В рамках указанных процессов формируется отчетность по рискам, предназначенная для предоставления исполнительным органам, Комитету по аудиту и рискам, Совету директоров Компании и внешним заинтересованным лицам (при необходимости), включая информацию о рисках, мероприятиях по воздействию на риски и эффективности СУР и ВК.

Как управлять рисками

Когда мы выявляем риск, то понимаем, какую он несет угрозу проекту: срокам, качеству, бюджету, целям. Но этого недостаточно. После анализа и оценки рисков нужно придумать план, как превратить их из неопределенности в управляемые элементы. Для этого нужно:

• Составить план действий, чтобы риск не произошел.
• Определить, что делать, если риск станет проблемой.

Чтобы понять, что делать с риском, надо выбрать одну из четырех стратегий:

Далее рассмотрим каждую стратегию подробнее — что она значит, как ее применять и в каких случаях рекомендуется использовать.

Стратегия «Принять риск»

Суть стратегии. При использовании данной стратегии проджект-менеджер принимает то, что риск станет проблемой, и сразу планирует ее решение.

Когда используется. Эта стратегия подходит для рисков, когда вероятность негативного события низкая или последствия на проект незначительные. Например, переход на удаленную работу, небольшие доработки в проект, новые баги.

Пример. Когда в команде разработчиков появляется джун, скорость работы над проектом уменьшается. То, что обычно команда делала за один спринт, может растянуться на полтора. В таком случае проджект закладывает дополнительный запас времени в проект.

Как вы думаете, какой риск можно принять?

Стратегия «Уклониться от риска»

Суть стратегии. При использовании стратегии уклонения проджект предпринимает действия, чтобы событие не произошло. Для этого он старается ограничить влияние внешних факторов и взять под контроль внутренние.

Когда используется. Эта стратегия подходит для рисков, причина которых предсказуема и ее можно устранить. Например, болезни сотрудников, долгие согласования с другими отделами, изменение  требований к продукту.

Пример. Есть риск, что приемка фичи у заказчика затянется. Значит, следует поставить четкий срок по приемке. В этом случае цель фича будет выполнена вовремя, так как проджект ограничил влияние внешних факторов.

Стратегия «Снизить влияние»

Суть стратегии. При использовании данной стратегии проджект-менеджер планирует такие мероприятия, чтобы степень влияния и вероятность снизились.

Когда используется. Эта стратегия подходит для рисков, у которых высокая вероятность того, что события произойдут, и высокое влияние на проект. Например, недостаток экспертизы или изменения в рабочих процессах.

Пример. Нужно перенести систему для бухгалтерского учета на другую платформу. При этом есть риск, что у команды недостаточно экспертизы в технологии, по которой работает эта система — только один разработчик имеет релевантный опыт. С высокой вероятностью этот риск станет проблемой и повлияет на сроки проекта.

Проджект не может полностью избавиться от этого риска, но может снизить его влияние. Для этого можно привлечь команду к разработке плана реализации. Так разработчики заочно погрузятся в проект. Также можно заложить время на погружение в технологию и мониторить риск еженедельно. С увеличением знаний у команды можно корректировать оценки.

как ставить цели, чтобы их достигать, вы узнаете в нашем гайде по OKR. В нем мы разобрали каждый этап планирования.

Стратегия «Передать другому»

Суть стратегии. Эта стратегия подразумевает передачу задачи и связанные с ней риски заказчику или другим исполнителям.

Когда используется. Стратегия используется в тех случаях, когда нет ресурсов и знаний для решения проблемы, которая может возникнуть. Например, команда может не разбираться в искусственном интеллекте или технологии распределенных вычислений.

Пример. Команде нужно подключить к продукту электронную цифровую подпись. У компании нет экспертизы и возможности заниматься этой задачей и бюрократическими вопросами. Проджект исключает этот пункт из контракта и договаривается, что заказчик отдает эту фичу другим подрядчикам и сам несет за нее ответственность.

Вы дочитали документ Оливии, теперь нужно определить стратегию действий для каждого риска. Но сначала вы делаете небольшой перерыв, чтобы переварить информацию.

Как оценивать риски

Невозможно отрабатывать все риски подряд. Нужно сосредоточить свои силы только на наиболее важных. Для этого нужно провести оценку рисков, ответив на два вопроса:

Риски принято делить на три группы: высокий, средний и низкий:

• К низкой группе относятся риски с низкой вероятностью и степенью влияния.
• К высокой — с высокой вероятностью и степенью влияния.
• Если у риска высокая вероятность, но низкое влияние, или наоборот, то он относится к средней группе.

Высокие риски нужно прорабатывать в первую очередь, так как они представляют наибольшую опасность для проекта. С рисками из средней группы можно работать двумя способами:1. Снизить их влияние и переместить в низкие2. Переместить в высокие и составить план их отработкиРисками из низкой группы можно пренебречь и мониторить их состояние. Их вероятность и влияние на проект не такие существенные. Оценка рисков обычно субъективна, на нее влияет контекст проекта. Одни и те же риски в двух проектах с разной вероятностью становятся реальной проблемой и по-разному влияют на результат. Например, для одной команды увеличение бюджета на $10 000 повлечет полную перестройку плана, а для другой эта сумма — стоимость всего одного дня работы команды. У вас пока нет опыта в оценке рисков, но вы понимаете, что неизвестная технология с большей вероятностью может стать проблемой и сильно повлияет на результаты работы. Предоценка без декомпозиции или с высокоуровневой декомпозицией скорее всего не так критичны. Вы расставляете в реестре рисков вероятности и степень влияния.

Осталось разобраться с тем, как работать с этими рисками.

Читайте лучшие статьи о запуске и росте продуктовРаз в неделю будем отправлять свежий дайджест вам на почту. Наc читает 25000 человек 🚀

Проработка рисков для SportLife

После чашки кофе вы приступаете к выбору стратегии управления выявленными рисками.

❌ Стратегия «Принять риск». Все ваши риски на этапе оценки достаточно значимы. Вы не можете просто принять их.

❌ Стратегия «Передать другому». Передать задачу другому тоже не получится — по договору все задачи по проекту лежат на вашей проектной команде.

✅ Стратегия «Уклониться от риска». От рисков, связанных с декомпозицией задач, можно уклониться. Они предсказуемые, и вы можете сделать так, чтобы риск не стал проблемой.

Риск предоценки без декомпозиции можно предотвратить, заранее попросив тимлида декомпозировать задачу на более мелкие шаги и проверив, как у него это получилось. Если же риск все-таки станет проблемой, нужно посмотреть, можно ли убрать что-то из скоупа и вынести в следующий спринт.

Чтобы предотвратить риск слишком крупной декомпозиции, нужно прописать, из каких этапов будут состоять решение и работы. На груминге фичи нужно сравнить предоценку и оценку. Если же риск станет проблемой, нужно занести в реестр рисков, какие работы не были учтены. Это поможет не допустить такого с другой фичей.

✅ Стратегия «Снизить влияние». Для управления риском неправильной оценки из-за неизвестной технологии можно использовать стратегию снижения влияния. Для этого нужно заранее провести рисерч, чтобы лучше разобраться, какие работы потребуется провести в проекте. На ретро нужно обсудить, вписывается ли команда в оценку. Если окажется, что команда выбивается из сроков, нужно заложить дополнительное время на разработку и правки.

Вы вносите план действий в реестр рисков и спешите показать Оливии результат.

Вот реестр рисков. В нем три риска на этапе оценки, их триггеры, вероятность и степень влияния. На основе этой информации прописаны действия, даты отслеживания и план на случай, если риски все же станут проблемой.

Хорошо, ты молодец. Вообще рисков может быть намного больше, но для первого раза неплохо.

Отлично. Слушай, я сегодня столкнулась с проблемой. Интересно послушать твое мнение. Нам попался странный заказчик. Он не хочет выходить за рамки бюджета, но при этом уже сейчас говорит, что возможно пересмотрит набор фичей для запуска MVP. Как ты думаешь, какую стратегию лучше использовать?

Как вы думаете, какая стратегия управления рисками лучше подойдет в этом случае?

Единственно правильного варианта никогда не бывает, но это звучит логично. Давай еще раз закрепим порядок действий:

Ну что, я могу прорабатывать риски для SportLife дальше?

Да, заноси их в этот же реестр. Это поможет тебе держать все риски в одном месте и регулярно к ним возвращаться. Как заполнишь — скидывай мне.

Окей, спасибо 👍

Карта рисков

Карта рисков формируется по результатам отображения уровня риска на матрице рисков АО «ФПК», строящейся путем сочетания тяжести последствий по оси Х и вероятности реализации риска по оси Y.

Модель карты рисков

Карта рисков является инструментом графического отображения уровня риска путем сочетания тяжести последствий по оси Y и вероятности реализации риска по оси X.

Количество рисков в ячейке

Управление рисками

Ситуация в мире в 2020 году в значительной степени была определена пандемией COVID-19, которая спровоцировала ряд глобальных социально- экономических последствий: карантинные изоляции, закрытие государственных границ, отмены и переносы мероприятий, протесты во всем мире и крупнейшую мировую экономическую рецессию.

События 2020 года, связанные с ограничениями пандемии, введенные в отношении России санкции, повлекшие снижение спроса на энергоресурсы и девальвацию рубля, негативно отразились на всей экономике и социальной сфере России.

Из-за снижения экономической активности и спада в экономике значительно уменьшилась транспортная подвижность населения России, что привело к существенному спаду пассажирских перевозок в дальнем следовании – сокращению пассажирооборота.

В сложившейся ситуации Компания в 2020 году приняла меры по улучшению своего финансово-экономического положения:

• проводился более тщательный и глубокий анализ показателей работы пассажирских поездов АО «ФПК», разрабатывались и внедрялись предложения по оптимизации основных показателей деятельности Компании;
• разрабатывались и реализовывались специальные маркетинговые акции и тарифы;
• корректировались графики движения, схемы составов пассажирских поездов во внутригосударственном сообщении.

Ключевые риски

Согласно приведенной методике в 2020 году восемь рисков АО «ФПК» определены как ключевые:

• снижение пассажирооборота;
• неэффективное использование вместимости пассажирских поездов;
• снижение доходной ставки (дерегулированный сегмент);
• снижение доходной ставки (регулируемый сегмент);
• увеличение себестоимости пассажирских перевозок;
• отклонение от достижения запланированных эффектов реализации стратегических инициатив;
• неисполнение ключевых инвестиционных проектов;
• дефицит поездных бригад.

Профиль рисков АО «ФПК» на 2021 год

В целях визуализации значимости рисков разработана карта рисков.

На карте рисков по оси Y отображена величина (степень) влияния идентифицированных рисков на деятельность АО «ФПК», а по оси X – вероятность их реализации.

Резюмируем

Предусмотреть все на свете не получится. Но чем основательнее проджект подходит к анализу рисков, тем меньше вероятность, что проект сорвется по срокам и принесет компании финансовые и репутационные потери.

Если вы столкнулись с проблемой, не волнуйтесь. В следующий раз вы учтете этот риск, чтобы не пришлось задействовать дополнительные ресурсы и переносить релизы.

Внутренний контроль

Внутренний контроль в АО «ФПК» осуществляется в соответствии с Политикой по управлению рисками и внутреннему контролю.

Внутренний контроль является составной и неотъемлемой частью системы управления рисками, а система управления рисками и внутреннего контроля – частью корпоративного управления.

Внутренний контроль служит одним из основных инструментов управления рисками и обеспечивает решение следующих задач:

• формирование контрольной среды, позволяющей как разрабатывать и выполнять контрольные процедуры, направленные на воздействие на риски, так и обеспечивать функционирование этапов процесса управления рисками;
• осуществление эффективного информационного обмена и коммуникаций как внутри Компании, так и с внешними заинтересованными сторонами;
• обеспечение надлежащего мониторинга организации и выполнения этапов процесса управления рисками.