Какие этапы процесса принятия решений выполняются первыми?

Каковы стадии переговорного процесса? — Ответ СДО РЖД

Каковы стадии переговорного процесса?Анализ проблемы (альтернативные решения)Подготовка предложений и их аргументацияСоставление необходимых документов и материаловСогласование позиций и выработка договоренностейВзаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участниковФормулирование общего подхода к переговорам, целей, задач и собственной позиции на нихОбсуждение позиций участников (выдвижение аргументов в обоснование своих взглядов и предложений

Каковы этапы подготовки к переговорам? — Ответ СДО РЖД

Каковы этапы подготовки к переговорам?Сбор информации о клиенте (текущей ситуации)Подготовка оперативной информацииОпределение целей и стратегии переговоровПодготовка плана переговоров

Ввод номера пути может осуществляться как на стоянкахВвод поездных характеристик, выбор режима движенияКЛУБ-УП — система обеспечения безопасности, унифицированнаяПриступать к работам вблизи устройств контактной сетиРаботникам запрещается переходить или перебегать железнодорожныеВзрыв петарды требует: Немедленной остановки поездаЗвуковые сигналы выражаются числом и сочетанием звуковОбо всех обнаруженных неисправностях КЛУБ-УП машинистПоездной режим движения «П, Т» используется для передвиженияДля ввода координаты и характера ее изменения машинист

При решении многокритериальной задачи принятия решений принцип достижения компромисса, основанный на сопоставлении прироста и убыли величин локальных критериев, является принципом
 (*ответ*) справедливой уступки
 относительной уступки
 абсолютной уступки
 квазиравенства
При структурном анализе АСУ наиболее наглядным способом представления отношений между элементами является представление
 (*ответ*) графическое
 аналитическое
 множественное
 матричное
При структурном анализе АСУ наиболее сложным для использования ЭВМ является представление
 (*ответ*) графическое
 аналитическое
 множественное
 матричное
Принцип оптимизации стохастических задач принятия решения «оптимизация в среднем» представляет собой детерминизацию на уровне
 (*ответ*) показателя эффективности
 стратегий
 факторов
 показателя надежности
Проведение топологической структуры АСУ, представленной в виде ориентированного графа, связано с выделением в этой структуре
 (*ответ*) сильно связанных подсистем
 порядковых функций
 числовых функций
 несвязанных подсистем
Противоречит допущениям, принимаемым при построении математической модели сопряжения элементов в системе, допущение
 (*ответ*) к выходному контакту любого элемента может быть подключен не более чем один элементарный канал
 выходной сигнал рассматривается как совокупность элементарных выходных сигналов
 входной сигнал рассматривается как совокупность элементарных входных сигналов
 к входному контакту любого элемента может быть подключен не более чем один элементарный канал
Противоречит оптимальному синтезу структуры АСУ частный критерий оптимизации, а именно
 (*ответ*) максимизация минимального времени решения задач
 минимизация максимального времени решения задач
 минимизация затрат на реализацию задач
 минимизация общего времени решения всех задач
Результатом преобразование информации состояния в информацию управления является
 (*ответ*) приказ
 задача
 целевая функция
 оптимальное решение
Служит основой для создания программного обеспечения структура
 (*ответ*) алгоритмическая
 техническая
 организационная
 функциональная
Способ организации системы из отдельных элементов с их взаимосвязями, которые зависят от распределения функций и целей, выполняемых системой, является ее
 (*ответ*) структурой
 функциональной схемой
 системной схемой
 моделью
Укажите расположение перечисленных этапов процесса принятия решения в хронологическом порядке: 1. принятие решения, 2. формулировка проблемы, 3. составления списка альтернатив, 4. анализ решения
 (*ответ*) 3,2,4,1
 3,4,2,1
 2,1,3,4
 2,3,1,4
В последовательной связи выход одной функции служит входными данными для следующей функции:
 (*ответ*) да
 нет

В общем случае рациональный подход к принятию решений представляет собой следующую последовательность этапов:

Постановка проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – это ее определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться). В таком случае наше воздействие на проблемную ситуацию будет реактивным управлением. Во-вторых, как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность (например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением). В этом случае вы определяете проблему, когда приходите к выводу, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из предоставляющейся возможности.

Можно выделить две фазы этапа диагностики сложной проблемы:

– осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Симптомы – это видимые проявления интересующей нас проблемы (по аналогии с симптомами болезней). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать при принятии управленческих решений;

– выяснение причин выявленных симптомов. Симптомы организационных проблем могут обусловливаться множеством факторов. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Чтобы управленческие решения были реалистичными и осуществимыми, необходимо принимать в расчет внутренние (недостаточность ресурсов организации – финансовых, временных, технологических человеческих, а также моральные и этические соображения) и внешние (например, действующее законодательство) ограничения. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно выделить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решений).

Определение альтернатив. Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Оценка альтернатив. Данный этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, Относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на втором этапе.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, поэтому важным моментом в оценке альтернатив является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее ее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество факторов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению, опыту и интуиции.

Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем принятии решения. Интуиция может быть или не быть результатом творчества, которое больше является процессом, происходящим между двумя лицами: начальником и подчиненным.

Творчество можно определить как прикладное воображение.

Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано). Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.

Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь – от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Метод – способ, прием выполнения тех или иных действий.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

– неформальные (эвристические);

– количественные.

Неформальные – основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решения, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, а отсюда – довольно высокая вероятность ошибок.

Коллективные – метод «мозговой атаки», «мозговой штурм» – применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умения излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. В ходе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.

Метод Дельфи (по названию древнегреческого города Дельфи, известного жившими там мудрецами – предсказателями будущего) – многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т. каждым из участников предлагается набор решений. После оценки эксперты предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное наиболее оптимальное решение.

Метод «кингисё» – японская кольцевая система принятия решения, суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменном виде, после чего проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения.

Решения принимаются руководителем на основе экспертных оценок с помощью одного из следующих принципов:

– принципа большинства голосов;

– принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы;

– принципа Курно – каждый эксперт предлагает свое решение; выбор не должен ущемлять интересов каждого в отдельности;

– принципа Парето – эксперты образуют единое целое, одну коалицию;

– принципа Эджворта – эксперты разбились на несколько групп, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

Количественные – в их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, лежащих в основе моделей, различают:

– линейное моделирование (используются линейные зависимости);

– динамическое программирование (позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач);

– вероятностные и статистические модели (реализуются в методах теории массового обслуживания);

– теорию игр (моделирование таких ситуаций, принятия решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений);

– имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним).

Установите последовательность работ на фазе подготовки управленческого решения.

1) разработка вариантов решения (4)

2) постановка задачи (3)

3) анализ исходной ситуации (2)

4) уяснение проблемы (1)

Установите последовательность этапов фазы организации выполнения решения.

a) Доведение заданий до исполнителя (1)

b) Формирование организационного плана (2)

c) Исполнение плана (3)

d) Организация контроля за исполнением плана (4)

Процесс принятия решений включает три основных фазы: подготовку, принятие и организацию выполнения. Каждая из этих фаз разбивается на этапы. Фаза организации выполнения решений является заключительной. Она включает доведение заданий до исполнителя, формирование и развитие организационного плана, организация контроля за исполнением плана

a) выбор оптимального варианта решения

b) формирование организационного плана (+)

c) уяснение проблемы

d) организация контроля (+)

Принятие управленческих решений в менеджменте можно охарактеризовать как

a) способ быстрой адаптации к изменяющимся условиям

b) связующий процесс и неотъемлемую часть процесса управления (+)

c) формирование безальтернативного способа решения проблемы

d) сознательный и целенаправленный выбор альтернативы (+)

Расставьте в правильном порядке этапы разработки и реализации управленческого решения:

a) Диагностика проблемы (1)

b) Определение набора возможных альтернатив (3)

c) Формулировка ограничений и критериев принятия решений (2)

d) Доведение информации о решении до исполнителей (4)

a) уяснение проблемы (+)

b) организация контроля

c) выбор оптимального варианта

d) разработка вариантов решения (+)

Незапрограммированные управленческие решения носят ________ характер

d) Творческий (+)

a) разработка вариантов решения (4)

b) постановка задачи (3)

c) анализ исходной ситуации (2)

d) уяснение проблемы (1)

Фаза принятия управленческого решения включает такие этапы, как

b) доведение заданий до исполнителей

c) анализ предлагаемых вариантов решения (+)

d) выбор оптимального варианта решения (+)

Установите последовательность этапов фазы принятия решения.

выбор критериев для анализа вариантов решения

формулирование и документальное оформление решения

выбор оптимального варианта решения

анализ предлагаемых вариантов решения

Процесс принятия решения включает три основные фазы: подготовку, принятие и организацию выполнения. Каждая из этих фаз разбивается на определенные этапы. Фаза принятия решения включает анализ предлагаемых вариантов и выбор из них оптимального. Фаза принятия решения подразделяется на следующие этапы в порядке их следования:
· выбор критериев для анализа вариантов решения,
· анализ предлагаемых вариантов решения (сопоставление принятых критериев с возможными результатами по всем вариантам),
· выбор оптимального варианта (наилучшего варианта по заданному критерию),
· формулирование и документальное оформление решения. Менеджмент: учеб. пособие / под ред. Лукашевича, Н. Астаховой. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – С. 129–130. – (Гриф УМО).

a) выбирается из вариантов на основании требования оптимальности

b) принимается благодаря опыту и знаниям в конкретной области деятельности (+)

c) не требует аргументированных доказательств (+)

d) базируется на логических суждениях

Соотнесите термин и его определение.

c) Организационные полномочия

процесс создания структуры организации, которая даст возможность людям эффективно работать вместе для достижения ее целей
 
передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение (1)
Делегирование
 
обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение (2)
Ответственность
ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач (3)
Организационные полномочия

Каждый день мы принимаем десятки решений, начиная от самых простых (во сколько встать, что приготовить на завтрак и завтракать ли вообще) и до самых сложных (как развивать проект, кого назначить ответственным и как получить финансирование). Часто от того или иного решения очень многое зависит. Особенно если речь идет о бизнесе — ведь здесь очень много заинтересованных сторон и различных рисков. В таких случаях важно соблюдать определенные правила принятия решения. В этой статье мы расскажем об этапах принятия решения, методах принятия решений и ошибках, которые возникают в процессе принятия решений.

Принятие решения — это выбор лучшего варианта из двух и более возможных с помощью определенных правил.

Эти правила заключаются в соблюдении последовательности этапов принятия решения. Всего их пять, один из которых (контроль реализации) является сквозным — т. он появляется и на всех остальных этапах. Рассмотрим их подробнее.

Определение и формулировка проблемы.

Принятие решения начинается тогда, когда вы понимаете, что текущая ситуация вас не устраивает и ее невозможно изменить с помощью тех средств, знаний и опыта, которые на сегодняшний день имеются в Вашем распоряжении. Как правило, при этом Вы еще и испытываете негативные эмоции.

Например, «не могу выучить второй язык. Не получается, не успеваю и т.

Формулировка желаемого решения.

Чтобы поставить цель и сформулировать задачу, необходимо определить желаемый результат. Для этого нужно описать желаемое решение, которое реализуется при максимально благоприятных обстоятельствах и отсутствии помех и препятствий. Это идеальное решение будет служить источником критериев для принятия решения. Критерий — это ответ на вопрос: «по какому признаку я узнаю, что проблема решена?».

Например, решение выучить второй язык до разговорного уровня. Критерий – смогу общаться с носителем этого языка в отпуске летом 2013 года.

Определение условий и ограничений.

После того как сформулировано желание, необходимо определиться, на что ориентироваться: в соответствии с какими ценностями, нормами и правилами Вы будете принимать решение.

Например, для одной организации ценностью и нормой может быть совместное принятие и обсуждение решений руководством и топ-менеджерами, а в другой единоличное принятие решение руководителем и его беспрекословное исполнение сотрудниками. Здесь нужно и можно учитывать ценности, правила и нормы, разделяемые как организацией, так и непосредственно лицами, принимающими решение.

Кроме того, любое решение подразумевает приобретения и потери. Поэтому необходимо оценить возможные приобретения и потери в случае реализации принятого решения.

Например, ценности и нормы: знание второго языка сегодня выгодно подчеркивает мои преимущества перед работодателями, знание второго языка поощряется в нашей организации. Приобретения — конкурентное преимущество, возможность общения с носителями языка и. Потери — временные затраты и финансовые затраты на обучение.

Формулировка задач.

Залог выбора наилучшего решения — наличие четко сформулированной цели и критериев требуемого результата. Поэтому на следующем этапе нужно сформулировать окончательную задачу (желаемое решение) с учетом всех условий и ограничений в конкретных и реализуемых показателях.

Например, цель — выучить второй язык до разговорного уровня, чтобы иметь возможность читать и писать простые фразы, общаться с носителями языка. Задачи: посетить курсы по изучению языка, заниматься самостоятельно 2 раза в неделю по полчаса.

Контроль и реализация.

Этот этап является сквозным и заключается в том, чтобы постоянно проверять, совпадают ли текущее состояние дел и образ цели. Особенно важно отслеживать это соответствие при выделении критериев реализации принятого решения и определении времени для контроля за реализацией решения. Также необходимо помнить, что одна из ведущих компетенций руководителя — способность вовремя переходить от выбора к действию.

Например, отслеживание, как продвигается обучение второму языку — посещаете ли вы занятия, есть ли задуманные успехи, успеваете ли вы выучить его к задуманному сроку. При этом важно будет не затягивать с выбором школы обучения и времени начала обучения.

Способы принятия решения

Наиболее распространённой классификацией способов принятия решения является деление их на рациональные решения; решения, основанные на суждениях и интуитивные решения.

Рациональные решения — это то, в котором мы стараемся проанализировать и учесть все факторы, которые могут в итоге оказать влияние на принятие решение. Например, принимая решение о покупке нового компьютера в офис, мы просчитываем бюджет, реакцию руководства, пытаемся обосновать необходимость покупки компьютера, вычисляем степень выгоды и окупаемости покупки, степень радости и удовлетворения от нее.

Решение, основанное на суждениях, это выбор, который мы делаем, руководствуясь знаниями и прошлым опытом. Например, в данном случае, приняв решение о покупке компьютера, нам нужно определиться с выбором его марки. И здесь мы обычно вспоминаем, с какими марками компьютера мы уже работали, какие нам понравились и какие производители хорошо себя зарекомендовали на рынке.

А интуитивные решения мы принимаем только на основе прошлого опыта. Причем, мы можем пропускать некоторые этапы принятия решения или не полностью их соблюдать. Например, «Компания N презентовала себя лучше, но, кажется, лучше заключить договор на поставку компьютеров с компанией M — в них что-то есть».

Существует множество специально разработанных стратегий принятия решений. Наиболее распространенные — это стратегии, основанные на специальных методах поиска и анализа информации (SWOT-анализ, диаграмма Парето, схема Исикава) и стратегии, основанные на приемах упрощения процесса решения (гирлянды ассоциаций, мозговой штурм, синектика).

Наиболее популярные методы принятия решений

SWOT-analysis представляет собой создание матрицы для систематизации информации об объектах и явлениях по категориям:

— Strengths, то есть сильные стороны;

— Weaknesses, то есть слабые стороны;

— Opportunities, то есть возможности;

— Threats, то есть угрозы.

В результате получается наглядная матрица, которая позволяет увидеть основные характеристики проблемной ситуации. Используя полученную информацию, можно провести анализ соответствующих решений и сделать выбор. Важно помнить, что сильные стороны находятся во взаимосвязи с возможностями, а не с угрозами.

Диаграмма Парето — это инструмент, который позволяет определить проблемные зоны и распределить усилия по степени оптимальной очередности для их решения.

Диаграмма Парето бывает двух видов:

1) по результатам деятельности — применяется для выявления главных проблем;

2) по причинам — используется для выявления основных причин возникающих проблем.

Этапы построения диаграммы

Создание перечня причин (факторов), которые создают наибольшие трудности и их ранжирование.

Подсчет суммы числа появлений каждой причины за установленный промежуток времени.

Формирование таблицы, где данные располагаются в порядке убывания значимости.

Перенос данных в систему координат. На оси абсцисс откладывают рассматриваемые факторы, а на оси ординат — величину вклада факторов в решение проблемы.

Создание диаграммы с соответствующими каждому отдельному фактору (причине возникновения проблемы) столбиками (уменьшение высоты столбиков происходит слева направо).

Анализ диаграммы.

Схема Исикава («причинно-следственная диаграмма» или «рыбий скелет») — это схематичное изображение основных характеристик проблемы.

Изображение начинается со сформулированной и кратко обозначенной проблемы. От нее выстраивается «хребет» диаграммы: горизонтальная линия с ответвлениями — группами факторов, влияющих на возникновение проблемы. В свою очередь для каждой группы факторов обычно указывается 2-3 приводящие к проблеме причины (то есть, факторы 2 уровня). Это повторяется до указания причин базового уровня. Но, как правило, 3-4 уровня достаточно. В итоге каждый параметр оценивается по двум критериям:

0 — таково устройство мира;

1 — устройство системы;

2 — ответственность решателя (лица принимающего решение).

Доля / степень влияния на проблему.

Обычно диаграмма Исикавы составляется группой, часто с использованием метода мозгового штурма.

Мозговой штурм (брейнсторминг) — это метод стимулирования творческой активности с помощью специальных правил обсуждения.

Этот метод предполагает структуру участников, состоящую из ведущего, минимум 6-ти генераторов и 2-х секретарей, задача которых делать тщательные записи по ходу процесса. Цель — найти как можно больше решений. Все идеи и способы решения задач независимо от их реалистичности формируются в список (чем больше количество идей, тем больше вероятность того, что среди них найдется необходимое решение).

Основное правило — отсутствие критики. Время фазы генерации идей около 10-20 минут. Анализ происходит на следующих этапах. Обычно в начале анализа происходит распределение идей по трем группам: невозможные; банальные; возможные и оригинальные.

После сбора идей необходимо внимательно проанализировать каждое решение на поиск рационального «зерна» с учетом существующих ограничений и целей.

Метод ассоциаций и аналогий подразумевает создание альтернатив решений через попытку изменить данные условия.

Для решения задачи формулируется ассоциация с этой задачей. Далее необходимо придумать новую ассоциацию, но уже не на саму задачу, а на первую ассоциацию. Таким образом придумывается ряд последовательных ассоциаций с последующим анализом полученных идей. Может использоваться следующая схема:

1) Формулировка темы.

2) Выделение ключевого слова.

3) 5 ассоциативных слов с ключевым словом (КС);

4) 5 глаголов на каждое ассоциативное слово (всего 25 глаголов);

5) 5 прилагательных на каждое ассоциативное слово (всего 25 прилагательных);

6) 50 словосочетаний = КС + 25 глаголов + 25 прилагательных.

Анализ проводится в контексте проблемы с разделением идей, как в предыдущем случае, на 3 группы: невозможное, банальное, оригинальное. Важно постараться найти в каждой идее что-то рациональное и полезное.

Ошибки при принятии решений

В основе большинства ошибок лежат неверно принятые решения. Как правило, выделяют две группы факторов, влияющих на принятие решения: внутренние и внешние.

Внутренние: это факторы, связанные с личностью лица, принимающего решение. Это особенности восприятия и переработки информации, особенности личности, ценности и мотивация.

Например, сюда можно отнести принятие очевидного решения, принятие решения на основе ожидаемой информации, на основе прошлого опыта, принятие рискованного решения, оттягивание принятия решения, переоценка важности информации, переоценка вложенного времени и ресурсов в принятие решения.

Внешние: это факторы, связанные сусловиями принятия решения(например, ограниченность времени)и влиянием других людей.

Здесь можно отметить такие эффекты, как феномен взаимного обмена (принятие решения, обусловленное чувством долга), присутствие зрителей, ограниченность времени, влияние статуса, воздействие рекламы, зависимость от решения других лиц.

В отдельную группу стоит выделить ошибки, связанные с недостаточностью контроля реализации при принятии решения — это неправильно осуществленное целеполагание, выделение критериев достижения цели и сроков.

Для предотвращения ошибок в процессе принятии решения необходимо использовать следующие меры:

— Корректное и тщательное целеполагание и выделение критериев принятия решения.

— Тщательный сбор и анализ информации, условий принятия решения.

— Соблюдение этапов принятия решения.

— Выбор способов и методов принятия решения, адекватных поставленным срокам.

— Использование специальных методов и стратегий принятия решений.

— Контроль реализации принятого решения на всех этапах принятия решения.

— Адекватное распределение функций, обязанностей и ответственности, при участии нескольких лиц в принятии решения.

— Эргономичная организация рабочей среды.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.