Какие подходы к управлению применяются в холдинге ржд сдо ответ

Настоящие Типовые требования (далее — требования) устанавливают базовые требования по созданию, внедрению и поддержанию в рабочем состоянии системы менеджмента безопасности движения (далее — СМБД) в ОАО «РЖД». Настоящие Требования разработаны с учетом «Стратегии обеспечения гарантированной безопасности и надежности перевозочного процесса в холдинге «РЖД», утвержденной распоряжением ОАО «РЖД» от 28 января 2013 г. N 197р, «Руководства по созданию системы менеджмента безопасности движения в холдинге «РЖД», утвержденного распоряжением ОАО «РЖД» от 4 июля 2013 г. N 1498р. Настоящие Требования предназначены для применения подразделениями аппарата управления ОАО «РЖД», филиалами и их структурными подразделениями ОАО «РЖД», деятельность которых связана с безопасностью движения (далее — организация). Применение настоящих Требований дочерними и зависимыми обществами ОАО «РЖД» устанавливается соглашениями о взаимодействии между ОАО «РЖД» и его дочерними и зависимыми обществами. Применение настоящих Требований сторонними организациями оговаривается в договорах (соглашениях) с ОАО «РЖД». В настоящих Требованиях применяются следующие термины с соответствующими определениями:

• безопасность движения и эксплуатации железнодорожного транспорта (безопасность движения) — состояние защищенности процесса движения железнодорожного подвижного состава и самого железнодорожного подвижного состава, при котором отсутствует недопустимый риск возникновения транспортных происшествий и их последствий, влекущих за собой причинение вреда жизни или здоровью граждан, вреда окружающей среде, имуществу физических или юридических лиц;
• корректирующее действие — действие по устранению причины выявленного несоответствия;
• мониторинг — систематические проверки, надзор, обследования и определение состояния, проводимые для идентификации изменений требуемого или ожидаемого уровня функционирования;
• оценка соответствия — прямое или косвенное определение соблюдения требований, предъявляемых к объекту;
• предупреждающее действие — действие по исключению причины потенциального несоответствия;
• принципы СМБД — руководящие положения, определяющие основы и правила функционирования СМБД;
• система менеджмента безопасности движения — система управления в рамках холдинга «РЖД», направленная на установление четких качественных и количественных целей в области безопасности движения во всех структурных единицах холдинга «РЖД», на всех уровнях управления в рамках холдинга «РЖД», принятие целенаправленных планов и программ обеспечения безопасности движения и разработка процедур их достижения;

В настоящих Требованиях применяются следующие сокращения:

• ОАО «РЖД» — открытое акционерное общество «Российские железные дороги»;
• СМБД — система менеджмента безопасности движения; ДЗО — дочерние и зависимые общества ОАО «РЖД»;

Настоящие Требования являются общими для применения и должны быть адаптированы к деятельности конкретной организации, с учетом действующих законодательных и иных требований по обеспечению безопасности движения.

Основные положения моделирования процессов в ОАО «РЖД»

СТК 1. 012 «КИ СМК ОАО «РЖД». Модель основных процессов» предусматривает цепочку последовательных шагов по созданию и развитию КИ СМК на основе целевых моделей.

Данный стандарт распространяется на все уровни управления ОАО «РЖД»:

• — уровень корпоративного управления: корпоративный центр, блок управления бизнесом железнодорожных перевозок, дирекции и департаменты ОАО «РЖД»;
• — уровень менеджмента: региональные центры корпоративного управления, территориальные филиалы дирекций ОАО «РЖД»;
• — уровень производственно-транспортной системы (далее ПТС): уровень линейных предприятий ОАО «РЖД».

Некоторая часть понятий, используемых при моделировании основных процессов, изложены выше. Рассмотрим базовые определения, которые относятся к разработке, функционированию и развитию КИ СМК ОАО «РЖД».

Подпроцесс — составная часть процесса, характеризующаяся наличием некоторого промежуточного результата и представляющая собой совокупность работ и операций.

Заинтересованные стороны (стейкхолдеры) — группы (сообщества) юридических и физических лиц, заинтересованные в финансовых и иных результатах деятельности организации.

Поставщик процесса — внешняя организация или внутренние подразделения, ответственные за своевременное и качественное обеспечение входов процесса.

Потребитель процесса — внешняя организация или внутреннее подразделение, являющиеся пользователями выходов процесса.

Границы процесса — пределы ответственности владельца процесса в его взаимодействиях с владельцами других процессов.

Описание выполняемой деятельности в виде описания процессов должно обеспечить:

• — понимание назначения процесса, список его потребителей и передаваемых им ценностей (выходы процесса), список поставщиков и получаемых от них ценностей (входы и ресурсы процесса) и способы управления данным процессом (внешнее описание процесса);
• — детализацию шагов, требуемых для выполнения требований и ожиданий потребителей поставленных целей, достижения установленных показателей результативности и эффективности, а также планирование и обеспечение необходимых для этого ресурсов (внутреннее описание процесса);
• — установление полномочий, ответственности в рамках процесса, а также взаимодействия с другими процессами (процессами-поставщиками и процессами-потребителями).

Типовая модель описания процесса КИ СМК должна включать следующие элементы: вход процесса, выход процесса, владелец процесса, участники процесса, поставщики и потребители процесса, управляющие воздействия, ресурсы, показатели результата процесса, этапы процесса (подпроцессы), границы процесса.

Стандартные этапы построения модели процесса включают:

• — подготовительный этап;
• — определение перечня процессов и их классификация;
• — формирование ландшафта процессов;
• — определение целей и назначение каждого процесса;
• — определение ответственности, полномочий и компетентности владельцев и участников процесса;
• — описание основных видов деятельности в рамках процесса;
• — определение основных входов-выходов процесса;
• — определение необходимых ресурсов и управляющих воздействий;
• — определение показателей (критериев) функционирования и управления процессом.

Подготовительный этап включает формирование межфункциональной команды, составление плана работ с указанием ключевых этапов, обучение участников команды методологии описания процесса.

Процессы структурных подразделений ОАО «РЖД» могут классифицироваться следующим образом:

• — бизнес-процессы (направлены на создание основных продуктов/услуг; добавляют ценность продукции/услуг для потребителя);
• — обеспечивающие процессы (направлены для обеспечения деятельности основных процессов; добавляют ценность для потребителя косвенным путем);
• — процессы управления (предназначены для управления деятельностью, направленной на развитие продукции/услуги; добавляют ценность для потребителя косвенным путем).

Также каждый процесс может быть разбит на подпроцессы. Отнесение деятельности к тому или иному уровню следует осуществлять по признакам значимости, трудоемкости, длительности, численности задействованного персонала и т.

Ландшафт процессов необходимо формировать на основе требований к модели основных процессов, установленных в СТК «КИ СМК. Модель основных процессов».

Декомпозицию процессов можно представить в виде схемы, используя следующие программные продукты:

• — Microsoft Office Word — универсальный текстовый и графический редактор;
• — Microsoft Office Visio — инструментарий для построения бизнес-диаграмм, позволяющий визуально представлять текущие процессы в организации;
• — All Fusion Process Modeler (ранее BPwin — специализированный программный продукт) — инструмент визуального моделирования процессов. Данный программный продукт позволяет наглядно представить любую деятельность или структуру в виде модели. Это позволяет оптимизировать работу организации, проверить ее на соответствие стандартизованным моделям (ISO 9001, IRIS и др.), спроектировать организационную структуру.

BPwin поддерживает сразу три нотации моделирования: IDEF0 — моделирование функций, IDEF3 — описание процесса и DFD — моделирование документооборота.

Допускается применять другие графические редакторы.

Межфункциональная команда определяет назначение (для чего) и цель процесса (ожидаемые результаты), что позволяет облегчить ознакомление с процессом, согласование процессов между собой.

Необходимо назначить ответственных — владельцев процессов, которые управляют процессами, отвечают за их результативность и обладают необходимыми ресурсами и полномочиями. Их взаимодействие должно быть определено и формализовано.

Для анализа процесса на регулярной систематической основе, для каждого процесса необходимо определить критерии оценки, которые должны являться инструментом владельца процесса для оценки результативности и подтверждения улучшений процесса.

Необходимо выделить и описать основные виды деятельности, выполняемые в рамках процесса, для реализации его назначения. Участники межфункциональной команды должны описывать только деятельность, выполняемую в рамках выделенного процесса.

Владелец процесса должен определить и обеспечить наличие ресурсов, необходимых для выполнения и достижения целей процесса. К ресурсам можно отнести персонал, инфраструктуру, информацию, природные и финансовые ресурсы. Владельцу процесса необходимо учитывать управляющие воздействия:

• — внешнее управление (законодательные и нормативные документы, международные, межгосударственные, национальные стандарты и т.д.);
• — внутреннее управление (политика, цели, стандарты организации, приказы, правила, инструкции и т.д.).

Показатели (критерии) функционирования процесса должны соответствовать следующим требованиям:

• — быть измеримыми для возможности проведения сравнительного анализа;
• — отражать цель процесса и позволять оценить основное назначение процесса;
• — реагировать на изменения процесса.

При невозможности измерения установленных показателей (критериев) рекомендуется проводить оценку на основе измерения других показателей, называемых индикаторами процессов.

Согласно п. 6 «Анализ со стороны руководства» ГОСТ ISO 9001-2011 одним из источников входных данных, предназначенных для анализа КСМК, является функционирование процессов и соответствие продукции.

Итак, процессный подход для ОАО «РЖД» позволяет:

• — представить деятельность владельцев процессов ОАО «РЖД» в виде единой методологии описания для различных уровней управления;
• — установить взаимодействие владельцев процессов в виде цепочек «поставщик — потребитель» на каждом уровне управления, обеспечив тем самым возможность «сборки» специализированных процессов, т.е. соответствие результатов отдельных процессов и установленных требований к ним;

Какие основные цели определены в политике холдинга “РЖД” в области безопасности движения? – Ответ СДО №37289

минимизация последствий от транспортных происшествий

обеспечение сохранности жизни и здоровья людей

обеспечение сохранности грузов, подвижного состава, объектов инфраструктуры

обеспечение заданного уровня безопасности движения

Похожее

Современные большие, да и маленьких компании стремятся описать свои бизнес-процессы и с помощью этого старатются управлять не людьми или механизмами, а именно процессами. Это тенденция получила название – процессный подход к управлению.

Идея выглядит очень заманчивой. Ты берешь и графически, в доступной и понятной форме изображаешь все свои процессы. Получаешь некоторую иллюзию того, что все подконтрольно.

Однако уже на пути отрисовки процесса возникает первый вопрос, а насколько глубоко он должен быть построен.

Он может выглядеть так:

А может вот так:

Или даже вот так:

Все 3 варианта правильные и обычно еще «на берегу» кто-то принимает решение, что мы рисуем примерно (точно сказать бывает сложно) до такого уровня. А далее возникает вопрос, что делать с отрисованным процессом дальше. Обычно все говорят, что мы сейчас посмотрим, увидим узкие места, после чего поменяем процесс таким образом, что все станет лучше, быстрее, умнее.

Возможно, у кого-то это по-настоящему получилось, но как правило, все свои узкие места особенно в небольших компаниях руководство знает и так, иначе грош цена такому руководству. А в больших
компаниях, например, в РЖД, такое количество процессов (по заявлению самой компании примерно около 1 миллиона), что охватить их нормальному, да и ненормальному, человеку нереально. Кроме этого, мечта любого руководителя не зависеть от сотрудников, и в этой части на процессный подход возлагаются большие надежды. Мысль сама по себе выглядит очень перспективно, у вас есть полностью прорисованный процесс, и вы с легкостью можете посадить любого человека, который в кротчайшие сроки в него вникает и начинает работать. В конвейерном производстве, пожалуй, такое возможно. Но к сожалению не все задачи строго регламентированы и определены.

Сказанное выше не означает, что процессный подход к управлению ненужная вещь, однако вряд ли она позволит быстро решить проблемы какого-либо предприятия.

Ну и напоследок несколько слов о бизнес-процессах в РЖД. Здесь как всегда особый путь! К нам попал документ, который определяет правила моделирования бизнес-процессов в ОАО РЖД. Более 100 страниц посвящено
тому, что и как нужно сделать, чтобы отрисовать свои бизнес-процессы. И сейчас, как это обычно бывает, туча сотрудников госмонополии, никогда не строящих процессы кинуться их строить, да еще не в самой очевидной Aris-методологии
(ну не UML и то хорошо).

Рассказываю, как это происходит в нормальных местах, к вам в отдел приходит аналитик (человек хорошо обученный, он знает какие вопросы надо задавать и как быстро все построить), проводит опрос и моделирует ваш процесс, потом его показывают вам, вы смотрите и говорите, что надо поправить. ВСЕ.

Особенно удивляет идея, что на основании построенных процессов можно будет каким-то образом оценивать эффективность работы сотрудников.

Ну и закончить хочется тем, о чем я писал выше, имея несчетное количество процессов эффективно управлять ими не получится – это утопия и потраченное время. Но в РЖД если дали распоряжение, пусть и глупое, его не принято обсуждать.