Сколько этапов насчитывает быстрая переналадка smed сдо ржд

Бережливое производство (Lean) — одна из «долгоиграющих» концепций управления отдельными проектами и предприятиями. Её основы были заложены в первой половине XX ст. крупнейшим автомобильным предприятием того времени — Toyota. А SMED один из инструментов такого подхода к проектному менеджменту.

В рамках lean-production функционирует десяток методов и инструментов, которые в комплексе с программой управления проектами позволяют достичь высокой эффективности рабочего процесса.

Бережливое производство в той или иной форме используется в международных (Oriflame Cosmetics, Toyota) и национальных (украинские «УПЭК», «ТБМ») компаниях.

История бережливого производства

Противостояние — вот настоящий двигатель прогресса. Благодаря негласной борьбе между двумя автогигантами, Ford и Toyota, были заложены основы lean production.

В 1913 году Генри Форд создал первую в мире модель производственного потока. Обрабатываемое изделие передвигалось по конвейеру от одного рабочего процесса к другому, и в итоге превращалось в Ford Model T, вошедший в десятку автомобилей, изменивших мир по версии журнала Forbes. Использование автоматизации снизило себестоимость машины и позволило обеспечить серийный миллионный выпуск.

Тем не менее, у модели организации производства Форда было ровно два недостатка

отсутствие разнообразия продукции — заводы были заточены на выпуск одной модели в одном цветовом решении и спецификации.
ограниченность пропускной способности — серийное производство требовало непрерывного выпуска изделий, и чем сильнее росли объемы, тем больше становились задержки между отправкой изделия на следующий рабочий процесс.

Спустя 26 лет после выпуска Model T в продажу, в Японии провели перепрофилирование Toyota. Вместо текстиля концерн стал выпускать автомобили. Основатель Toyota Motor Corp, Киширо Тойдода главным в борьбе за качество определил детальное изучение каждой стадии производственного процесса. Отчасти благодаря этому компании удалось выиграть первый тендер в 1936 г. на производство грузовиков.

Развить идею до крепкой концепции помешала Вторая мировая война. Toyota нуждалась в кардинально новом решении, так как послевоенная экономика Японии пребывала в катастрофическом положении. Около 40% национальных промышленных заводов и инфраструктуры были разрушены, и уровень производства упал до значений начала 30-ых гг.

Тайити Оно, ставший директором Toyota в 1950 г. , решил позаимствовать опыт США. В штатах он и познакомился с одним из чудес «американской мечты» — супермаркетами, в которых запасы пополнялись по мере необходимости. Посетил директор и заводы Генри Форда. По возвращению на родину Тайити Оно вместе с Сигео Синго решили поставить во главу угла стратегию вытягивания (производство согласно реальному спросу), а не выталкивания (производство — на планируемых объемах продаж).

Комплекс методов реализации стратегии получил название Toyota Production System — TPS, и стал прообразом Lean Production. Само понятие «бережливое производство» ввела в обиход книга Машина, которая изменила мир Дж. Вумека и Д. Джонса.

Рекомендуем почитать их книгу Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Методы бережливого производства

SMED, о котором пойдёт речь сегодня, важный, но не единственный инструмент воплощения бережливого производства.

В концепции Lean Manufactoring выделяют такие методы

поток единичных изделий (single-peace flow) — за одну единицу времени производится и перемещается только одно изделие. Среди явных преимуществ — устранение проблемы многозадачности, выравнивание нагрузки на мощности и гибкость производства.
канбан — система-реализация принципа «точно в срок». К плюсам относятся: прозрачность и понятность процесса разработки для команды проекта, стимулирование инициативы каждого работника, выполнение задач в срок.
всеобщий уход за оборудованием — концепция управления и обслуживания производственного оборудования. Без этого метода невозможно представить бережливое производство.
Система 5S — система организации рабочего места. Согласно А. Пырьеву комфортным является минимум в 9 квадратных метров рабочего пространства на одного человека. По его же исследованиям, использование офисов с открытой планировкой (персональные рабочие столы на большом пространстве) наименее эффективно с точки зрения удовлетворённости работников и производительности труда.
быстрая переналадка (SMED) — от английского «Single Minute Exchange of Dies» — «быстрая замена штампов». Позволяет быстрее переключаться между стадиями производственного процесса, а значит уменьшать финансовые и временные затраты на создание и хранение продукции.
кайдзен — философия, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления. В основе — 5 элементов: аккуратность, порядок, чистота, стандартизирование, дисциплина.
Poka-yoke («защита от ошибок») — или «бака-ёкэ» («защита от дурака»). Подразумевает защиту техники, инструментов, изделий на разных этапах процесса, ПО и т.п. от очевидно неверных действий человека при взаимодействии с этими предметами.

Пожалуй, вся упаковка техники в современности изготавливается по принципу пока-ёкэ. Под каждый элемент есть конкретный слот, и ошибиться в размещении невозможно.

Как и концепция бережливого производства, SMED стала результатом коллаборации исследователей и производителей на протяжении XX века.

Так, в книге «Исследования движения» Фрэнка Гилберта описаны подходы к сокращению времени установки.

На фабриках Генри Форда также использовали некоторые из методов сокращения времени наладки. В публикации 1915 года «Методы Ford и магазины Ford» чётко описаны подходы к снижению времени установки и наладки производства. Но эти методы так и не стали популярными. В приоритете было наращивание объемов производства, а не оптимизация процесса.

Ford Model T 1917

А вот японской Toyota удалось воплотить бережливое производство и создать настоящее чудо. В 70-80-ых годах XX столетия западные автопроизводители не понимали, как японским машинам удаётся сочетать высокое качество при низкой цене. К сожалению, исследований на английском языке практически не было.

Но компаниям крупно повезло. Японский инженер Сигео Синго, принимавший участие в разработке методики бережливого производства, в конце 1970-ых участвовал в одном из специализированных воркшопов. После того, как он начал раскрывать подробности производственной системы Toyota без разрешения, компания быстро уволила нерадивого сотрудника.

Синго перебрался в США и начал консультировать организации по вопросам бережливого производства. Помимо того, что он заявил о своём авторстве метода быстрой переналадки, Сигео переименовал его в Single Minute Exchange of Die.

Методика реализации SMED

Для эффективного применения SMED, нужно понять, каких целей вы добиваетесь при внедрении инструмента. К общим целям относятся такие

снижение простоя оборудования и производственных мощностей
сокращение запасов незавершённого производства (деталей, материалов, полуфабрикатов)
расширение ассортимента продукции.

Важность SMED трудно переоценить. На ЛКМЗ выяснили, что суммарно на установку и наладку оборудования уходило 56% общего рабочего времени!

Разделите внутренние и внешние операции — внутренние операции выполняются только после отключения (остановки) оборудования. Замена системы фильтрации или пресс-форм возможна только при остановке конкретного механизма.А вот для внешних отключения не требуется — те же действия по сборке и проверке системы фильтрации попадут в эту категорию.
Стандартизируйте внешние операции — в рамках этого этапа рассматриваются детали рабочего процесса с определением возможности стандартизации. Но у каждого предприятия собственное видение этой стадии.Например, Демиховский машиностроительный завод выбрал путь стандартизации функции, а не форм и размеров штампов из-за ограничений в бюджете. Также они сделали упор на стандартизацию и регламентацию действий по переналадке — они мало затратны, но по подсчётам специалистов завода на их долю пришлось около 70% всего сокращённого времени.
Превратите внутренние операции во внешние — сам создатель Сигео Синго в«Быстрая переналадка» утверждал, что если бы он осознал важность превращения внутренних операций во внешние в 60-ых, то SMED было бы создано лет на 12 раньше. Японский инженер утверждал, что для выполнения этапа нужно:+ проверить операции — возможно какие-то из них ошибочно воспринимаются как внутренние+ найти способы превратить такие операции во внешние.
Улучшайте внутренние операции — для улучшения достаточно задать ряд вопросов, ответы на которые помогут быстро разобраться, где проблемы в производстве:+ это лучшее время для операции? Можно сделать её в другое время?+ это лучший человек для операции? Кто-то может выполнить работу вместо него?+ это лучшее место для выполнения работы? Возможно ли это сделать на другом рабочем месте?
Улучшайте внешние операции — полезным будет использовать некоторые инструменты для воплощения этапа в жизнь:+ составление контрольных листов+ проведение функциональных проверок+ внедрение параллельных операций.
Автоматизируйте — показательный кейс компании MPI, которые использовали по максимуму автоматизацию процессов производства. Работа оператора над изделиями из воска сводится к минимуму, и это позволило уменьшить время переналадки до 60 секунд.
Постоянно улучшайте рабочий процесс — важно вовлекать в этот процесс всех участников: от руководства и проектного менеджера до исполнителей. Подспорьем станет план дальнейших усовершенствований с указанием приблизительных сроков внедрения.

Вердикт

Появившись во второй половине прошлого столетия, быстрая переналадка стала ответом на растущие масштабы и неповоротливость рабочего процесса.

Благодаря внедрению Single Minute Exchange of Dies значительно уменьшаются временные задержки между стадиями производства, а значит снижается уровень ресурсных затрат.

Книги для статьи предоставлены kniga. biz

Для организации производства малыми партиями необходимо производить частые переналадки оборудования, поэтому для любого предприятия, стремящегося повысить свою рентабельность, снизить себестоимость продукции и вывести в оборотные фонды максимум денежных средств, становится жизненно необходимо уменьшать время переналадки оборудования. Для этой цели была разработана методика уменьшения времени переналадки оборудования под названием SMED.

Очередная статья в рамках проекта «ПРОСТО О ВАЖНОМ», цель которого – кратко и интересно рассказать вам о наиболее важных инструментах операционного менеджмента, наиболее распространенных проблемах и способах их решения, то есть о том, что может быть полезно вам в вашей работе.

Сегодня мы предлагаем вашему вниманию алгоритм, опубликованный в альманахе «Управление производством».

Что такое SMED (Single Minute Exchange of Die)?

Долгое время считалось, что эффективная работа предприятия предполагает максимально возможную загрузку оборудования, т. длительное время работы оборудования после каждой переналадки. Для этого производство строилось таким образом, чтобы количество переналадок было минимальным, а партии запуска, соответственно, крупными. Это вызывало накопление огромного количества товарно-материальных запасов на всех стадиях технологических процессов, что характерно для массового производства. Ситуация изменилась, когда компания TOYOTA разработала иную концепцию организации производства (бережливое производство). Результатом борьбы с производственными издержками, в компании TOYOTA, стала работа малыми партиями, проходящими по всем стадиям технологических процессов с применением «тянущей» системы поставки (системы kanban). Это позволило уменьшить площади для складирования внутри предприятия, значительно увеличить оборотные фонды за счет уменьшения запасов незавершённого производства и получить множество других конкурентных преимуществ.

Стандартный алгоритм для запуска быстрой переналадки (SMED): 14 шагов:

Определите «проблемные» этапы процесса переналадки и оцените, какой эффект применение SMED принесет всей системе. Выберите определенные станки или рабочую зону для проведения мероприятий по сокращению времени настройки или переналадки. Сформируйте команду по сокращению времени переналадки. Организуйте обучение и тренинги по внедрению SMED. Изучите и документально зафиксируйте ход и длительность текущего процесса настройки или переналадки (через графики, видео). При оптимизации процесса отталкивайтесь от этих данных. Разделите операции по переналадке на три группы:

Потери – операции, которые не создают ценности.
Обязательные внутренние операции – операции, которые могут проводиться только при выключенном оборудовании.
Обязательные внешние действия – операции, которые могут проводиться без выключения оборудования.

Устраните потери – избавьтесь от лишних операций. Трансформируйте как можно больше внутренних операций по переналадке во внешние. Проведите оптимизацию внутренних операций по переналадке:

Используйте специальную передвижную подставку для инструментов.
Используйте более легкие в обращении карабины вместо зажимов и гаек.
Используйте стопорные механизмы, чтобы быстро менять положение зажимов.
Используйте подвижные балки вместо подъемных кранов.
Используйте подвесные механизмы для работы с тяжелыми зажимами.
По возможности используйте формы стандартного размера.
Стандартизируйте размер и тип болтов, отверток и т.д.

Проведите оптимизацию внешних операций по переналадке:

Внедрите принципы визуального контроля.
Используйте чек-листы, чтобы ускорить проверку готовности оборудования и снизить риск ошибки.
Используйте специальную подставку для организации инструментов.
Проведите организацию рабочей зоны (5S), чтобы сократить время поиск нужных инструментов.

Разработайте стандартные операционные процедуры (SOP). При необходимости проведите обучение и организуйте тренинги по SMED для закрепления полученного опыта. Изучите и оцените эффективность нового процесса настройки или переналадки. Вернитесь к пункту 5 и подготовьтесь к новому поиску возможностей сокращения времени переналадки.

МНЕНИЯ

Олег Меньшиков, генеральный директор ООО «ПИК-Элемент»:

«Ключ к успеху, как ни банально это прозвучит, это быстрая переналадка оборудования. Я уверен, что все знакомы с технологией SMED (single minute exchange of die) как инструментом Бережливого производства и соответственно нет смысла подробно описывать его. Один из моих многочисленных примеров говорит, что время переналадки можно уменьшать в разы (в том случае с 4 часов до 20 минут, пресс холодной штамповки). И это только за счет нормальной подготовки оснастки, инструмента, наличия в нужный момент всего персонала, необходимого для переналадки, наличие крана и т. Нужно было просто поставить себе задачу и начать измерять время. Уверен, что потенциал в этом кроется огромный».

Трясков Максим, начальник отдела промышленного инжиниринга, Ярославский шинный завод:

«Технология SMED предельно проста и весьма эффективна при грамотном применении. Причем затраты на применение метода минимальны, либо отсутствуют вообще. Применение методики SMED дало нам сокращение времени простоев на раскрое текстильного корда на 12 %. При том, что общий простой линии за счет количества перезарядок составлял более 30 % от фонда рабочей смены».

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». Полная версия этой статьи – там же. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Этот инструмент бережливого производства опробовали на заводе еще в 2013–2014 годах. Методика позволила усовершенствовать процесс переналадки оборудования и высвободить время для производства дополнительного объема продукции. В результате завод получил многомиллионный экономический эффект. Инструмент и сейчас приносит пользу. Так, в 2019 году колесопрокатчики смогли сократить время переналадки еще на 30 процентов.

Благодарим редакцию единой корпоративной газеты «Территория ОМК» за предоставление данного материала.

– Потребность увеличить производительность возникла в 2017 году, когда резко вырос спрос на железнодорожные колеса, – рассказал Николай Татарских, менеджер управления по развитию производственной системы ВМЗ. – Одним из ключевых направлений стало ускорение переналадок оборудования. Работники колесопрокатного производства взяли методику SMED на вооружение и при поддержке экспертов из управления по развитию ПС начали ее внедрять.

Сначала провели хронометраж – замерили длительность всех операций, сопровождающих переналадку. На втором этапе определили, какие из операций можно считать внутренними (или основными) – их обязательно нужно включать в процесс перевалки, – а какие можно классифицировать как внешние (их можно провести до остановки оборудования). Всего таких этапов в методике шесть – и колесопрокатчики последовательно прошли их все. Новый подход к перевалкам дал возможность произвести дополнительно 10 тысяч колес в год.

В 2020 году руководство ВМЗ приняло решение запустить новую волну SMED по всем цехам завода. В роли наставников выступят специалисты управления по развитию производственной системы. В рабочие группы, которые будут заниматься внедрением методики, вошли более 250 специалистов ВМЗ. В ближайшее время они отработают ее на более чем 60 заводских участках.

– Пока оборудование на нашем участке еще не работает в нужном режиме, – сообщил Андрей Чураев, наладчик средств неразрушающего контроля участка отделки муфт (он отвечает за применение SMED в цехе по производству муфт). – Но уже сейчас видно, что мы сможем достичь значительной экономии времени, а также сделать легче физический труд и стандартизировать переналадки всего оборудования в цехе.

Методическая справка

Быстрая переналадка, или SMED (от англ. single-minute exchange of dies – «быстрая смена пресс-форм») – один из методов бережливого производства. Представляет собой набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования. Изначально система была разработана, чтобы оптимизировать операции замены штампов, однако ее принципы можно применять к любому оборудованию.