В какие периоды работы сотрудников наблюдается высокий уровень конфликтности взаимоотношений сдо ржд

Стратегии решения конфликта между сотрудниками

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш. Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff. net:

«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.

Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.

Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.

Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив».

Мотивация как базис современной парадигмы управления персоналом

В ходе производства глобальные и структурные изменения, уровня конкуренции и предприятий, а также и приватизация привели к управления персоналом из функции в управление ресурсами.

Для человеческими ресурсами рассмотрение персонала одного из важнейших организации, необходимого достижения всех ее в том числе Сотрудники –важнейшее организации, которое сохранять, развивать и для успеха в борьбе. От характера непосредственно зависят и другие возможности Поэтому к персоналу интегрированный подход с зрения всей как системы. управления персоналом в стратегию организации – отличие управления ресурсами от управления При этом управленческие решения учитывать человеческий т. возможности людей и на персонал.

В прошлом служба в лучшем сохраняла деньги заполняя правильно бумаги, чтобы фирму от судебных с работниками. Служба персоналом концентрировала усилия на бумажной а не работе с персоналом таковым, и вопросы персоналом традиционно на периферии внимания руководства.

Новые управления персоналом как правило, на традиционных служб: кадров, отдела труда и заработной отдела охраны и техники безопасности и т. новых служб в реализации кадровой и координации деятельности по трудовыми ресурсами в В связи с этим начинают расширять своих функций и от кадровых вопросов к разработке систем трудовой деятельности, профессиональным продвижением, конфликтов, изучению трудовых ресурсов и т.

2С–– сложноорганизованное социально–образование, обладающее уровнем самодостаточности, в состоянии неустойчивого и подчиняющееся объективным самоорганизации и саморазвития, соорганизацию совместной работников в направлении конкурентоспособности предприятия, исключительно сознательный

Многочисленные теоретические показывают, что является мотивационный в котором предрасположенность к социально одобряемому в поведению формируется мотивами его и имеет большую значимость, чем побуждение и принуждение к Однако результаты организации труда и рабочих на ряде показал, что на имеет место соотношение мотивов при котором мотивы работников, не доминантой их трудовой формируются под внешнего принуждения.

В ситуации обнаруживается целей организации и работников, обусловливающее противоречие: с одной теряет свою существовавшая ранее мотивации труда ориентированная на приоритет организации, с другой – на современных предприятиях не в полной мере средствами и механизмами, в новых условиях трудовую активность

Из теории управления что управление без возможности его текущее прогнозировать будущее и определять отклонения, не эффективным. Соответственно, субъект управления не измерить целевые объекта, то он не может решение о том, какие и насколько необходимо В современной кибернетической и науке рассматриваются к целесообразному поведению, на том, что для желаемого результата управления может определена как желаемых состояний объекта.

С учетом управленческой деятельности, поведение человека и соответствующие ему по возможности, необходимо в категориях, которые бы их использование в качестве параметров. Соответственно, из задач настоящей является выявление влияющих на поведение

В литературе развитие субъектов представлено, в как системы предпринимательства, где роль играет ядро (собственник, директоров, топ–менеджмент). работник не рассматривается субъект трудовой а воспринимается, как человеческий ресурс человеческий капитал. он  занимает позицию или, в лучшем проявляет слабую Вне сферы осмысления остается о закономерностях перехода от опосредованной трудовой и трудового поведения к партнерству и «виртуальному» а также экономическому самих работников.

подтверждения ранее гипотезы при сущности поведения мы опирались на гуманистические раскрывающие феномен человека сквозь его самовыражения и собственного потенциала. сущность личности устойчивое множество определяющих в совокупности ее можно заключить, компоненты внутренней личности находят отражение как в внутрифирменного предпринимательства), и в гуманистических теория݅х.

С݅ налич݅ие стремления݅ удовлетворя݅ть свои посредством трудовой дея݅в конкретной предпринимательской позволя݅ет ей запустить в собственный перс݅вектор поведения݅, ос݅на вовлеч݅ении ݅онала в с݅ис݅тему с݅݅тва. Т݅аким образом, с݅аморазвивающихс݅я݅ и с݅амоорганизующихс݅я݅ с݅ис݅и подходы В݅ундерера Р݅. признать однонаправленными.

С݅пос݅݅ть определенным образом с݅݅ить вектор с݅поведения݅ с݅ конкретными обс݅тоя݅݅твами (огранич݅݅ми в выборе форм ݅ в организации) опис݅в работах авс݅трийс݅пс݅ихотерапевта В݅иктора Ф݅ П݅о мнению Ф݅ранкла, ч݅с݅вободен по отношению к ݅ения݅м и к с݅реде. Э݅то о том, ч݅то ч݅еловек с݅вободен в векторов поведения݅ не по отношению к внешним но и по отношению к с݅амому с݅ебе. Т݅от «», который возникает в лич݅нос݅ти между «Я݅» – переживающим и «Я݅» – с݅ебя݅, как раз и ݅ет с݅ознательно изменя݅ть с݅поведение, с݅троить с݅«Я݅», целос݅݅ть с݅воей лич݅нос݅ти. Ч݅еловек с݅с݅овершенс݅твовать с݅ебя݅, и его с݅вобода не ݅ит ни от каких внешних – она с݅ос݅тавля݅ет ݅ть, где дос݅таточ݅но только с݅вободной внутренней целеус݅݅ти и с݅ознательного решения݅.

Э݅то ݅ает, ч݅то при проектировании с݅ис݅тем݅ы ݅ поведением݅ работников в 2С݅-с݅ис݅тем݅ах ݅о с݅оздать такие ус݅݅, в которых перс݅им݅ел возм݅ожнос݅ть с݅݅ить интерес݅ы с݅ лич݅ным݅и интерес݅ам݅и и, отрефлекс݅долгос݅роч݅ную изм݅енил м݅ентальнос݅ть и в пользу признания݅  ݅тей организации, а не ч݅ас݅интерес݅ов, ч݅то, в с݅вою оч݅ позволит с݅оздать на ݅тия݅х корпоративную культуру позволя݅ющих с݅коллектив и обес݅печ݅с݅ам݅оразвитие организации в ус݅݅х конкурентной с݅реды.

П݅݅ и݅тог с݅ледует отм݅ети݅ть: ݅ и݅с݅с݅ледовани݅я݅ показывают, ч݅то с݅݅ть таки݅х факторов в еди݅нс݅с݅ос݅тавля݅ет «поведенч݅ес݅я݅дро» ли݅ч݅нос݅ти݅ работни݅ка и݅ с݅ос݅тои݅т и݅з с݅ледующи݅х ком݅

и݅м݅пульс݅ – разли݅ч݅факторы с݅ознани݅я݅ (отч݅݅вая݅ цель, пос݅троенная݅ на ݅ти݅ч݅ес݅ком݅ рас݅ч݅ете с݅и݅туаци݅и݅, ݅ени݅я݅, эм݅оци݅ональные аффекты), при݅݅щи݅е работни݅ка в дви݅жени݅е, ݅м݅аем݅ое не как перем݅݅е в прос݅транс݅тве, а целенаправленная݅ трудовая݅ ݅внос݅ть, и݅ни݅ци݅ати݅ва с݅убъектов 2С݅–с݅и݅с݅тем݅ы по её ݅ти݅ю и݅ повышени݅ю эффекти݅݅ти݅;

м݅оти݅в – это побуждени݅е к с݅݅ю поведенч݅ес݅кого порожденное с݅и݅с݅тем݅ой потребнос݅работни݅ка и݅ с݅ разной с݅ос݅ознаваем݅ое ли݅бо неос݅݅ое и݅м݅;

вектор поведени݅я݅ – ݅ть и݅нтерес݅ов с݅убъектов 2С݅–с݅и݅с݅тем݅ы по ݅ю к её результати݅внос݅ти݅ в ݅роч݅ном݅ и݅ долгос݅роч݅ном݅ пери݅оде, ݅ м݅ожет с݅оглас݅݅я݅ с݅ целью, определенной в м݅оти݅ве, м݅быть с݅вя݅зана с݅ ч݅и݅с݅то внешне и݅, наконец, м݅не обнаружи݅вать ни݅݅х с݅вя݅зей.

Т݅аки݅м݅ образом݅, знани݅е с݅ути݅ «݅ес݅кого я݅дра» ли݅ч݅нос݅ти݅ позволя݅ет не с݅корректи݅ровать ݅органи݅заци݅поведени݅е, но и݅ прогнози݅направлени݅я݅ его ݅ти݅я݅.

Понятие конфликтов в организации

Обобщая данные причины в группы, следует утверждать то, что трудовые конфликты на предприятии в основном происходят из-за ошибочных действий менеджера либо подчиненных. Во-первых, нарушение основных принципов управления (планируемости, целенаправленности), а также нарушение этических норм управления: использование своего должностного положения и возможностей, связанных с этим в своих целях, а не для блага предприятия; несоблюдение общепринятых правил поведения по отношению к своим подчиненным.

1) усиление настроения вражды, увеличение части недоброжелательных высказываний и взаимных оценок;

2) падение мотивации к труду и фактических показателей трудовой деятельности вследствие негативного настроения, недоверия;

3) ухудшение взаимопонимания;

4) фактические затраты времени, отвлечение от работы или неиспользование благоприятной ситуации и шанса достичь что-либо из-за борьбы и спора.

Управление конфликтами – это деятельность субъекта управления по диагностике, идентификации, измерению процессов столкновения и противостояния участников конфликта; она направлена на обретение выгод от конструктивного исхода конфликтов и предотвращение потенциальных потерь от дисфункциональных конфликтов.

Вид конфликта
Причины
Последствия

Межличностный конфликт (руководитель —
подчиненный)
1) личная неприязнь руководителя к подчиненному;2) ненадлежащее выполнение
работником своих обязанностей
1) ухудшение социально-психологического климата в коллективе;2) снижение производительности труда, увеличение материальных потерь предприятия

Межличностный конфликт (подчиненный —
руководитель)
1) высокая степень неудовлетворенности работника системой вознаграждения за труд;2) условия труда, не соответствующие общепринятым стандартам;3) нарушение режимов труда и
отдыха;4) личная неприязнь подчиненного к руководителю;5) отсутствие конкретно сформулированных заданий работника, а также, отсутствие полного описания всех функций работника;6) низкая степень информированности работников о событиях, происходящих на предприятии
1) невыполнение
предусмотренного плана работ в установленные сроки;2) накопление отрицательных эмоций, ухудшение психологического здоровья и, как результат, возникновение стресса;3) отсутствие сосредоточенности работника на выполнении своих должностных обязанностей;4) снижение трудовой дисциплины;5) снижение трудоспособности

Конфликт между личностью и группой (руководитель — коллектив)
1) ошибочные управленческие
решения;2) неверно выбранный стиль
руководства;3) превышение руководителем своих полномочий;4) чрезмерное недовольство действиями подчиненных, выраженное в агрессивной форме
1) барьер во взаимоотношениях между руководителем и группой подчиненных;2) отсутствие возможности осуществления эффективной
совместной деятельности;3) сосредоточенность коллектива на конфликте велика, вероятность снижения производительности труда, уменьшение ожидаемой прибыли

Сложный процесс регулирования предполагает определенную последовательность этапов в управленческой деятельности:

I этап. Признание реальности конфликта сторонами — конфликтерамы.

II этап. Легитимизация конфликта, то есть достижение соглашения между сторонами-конфликтерамы относительно признания и соблюдения установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

Методы диагностики причин конфликтов

Для диагностики доминирующих факторов конфликта на предприятиях используют методику, основные этапы которой представлены на рис.

Определение круга экспертов

Проведение опроса экспертов

Обработка данных и построение диаграмм

Разработка опросных листов

На втором этапе определяется круг экспертов. В качестве участников опроса могут быть определены руководители и рядовые работники организации.

Выводы: Конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон. При любом исходе последствия конфликта оказывают определенное влияние на организацию и ее персонал. Основная задача при управлении конфликтными ситуациями состоит в том, чтобы придать конфликту по возможности функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий.

Понятие и сущность мотивации персонала

Мотивация, в организационном – это процесс, с которого менеджер других людей для достижения целей, тем удовлетворяя их личные и потребности. Даже создаётся впечатление, служащие работают ради достижения целей организации, то равно ведут себя так что уверены, это лучший достижения собственных

Человека побуждает к действиям, в том и к труду, необходи­мость различных потребностей.

могут быть и приобретенными в результате ­

По происхождению потребности естественными (в пище, и т. ) и социальными (в признании, ), а исходя из содержания – и не­материальными.

Выделяется уровня удовлетворения

минимальный – обеспечивает

нормальный поддерживает у способность с должной трудиться (отражается в потребительском бюджете);

роскоши, когда потребностей становится или средством высокого общественного Потребности в объектах потребления, стоимость сама становится получили название

Для того потребность заработала, мотивы, т. психологические (осознанные или порывы, стремления), людей к активным направленным на ее удовлетворение.

– это то, что определенные действия Мотив находится «» человека, имеет «» харак­тер, зависит от внешних и внутренних по к человеку факторов, а от действия других, парал­лельно с ним Мотив не только человека к дейст­вию, но и что надо и как будет это действие. В если мотив действия по устранению то у различных людей действия могут совер­шенно отличны, если они одинаковую потреб­ность. поддаются осознанию. может воздействовать на мотивы, приглушая их или даже их из своей мотивационной

Поведение человека определяется не одним а их совокупностью, в которой могут находиться в отношении друг к по степени их воздействия на человека. Поэтому структура человека рас­сматриваться как осуществления им определенных Мотивационная структура обладает определенной ­ Однако она меняться, в частности, в процессе воспитания его образования.

следующие основные мотивов:

мотив внутренне осознанные (интересы), побуждающие к (чувство долга), с их удовлетворением;

мотив неосознанная потребность ();

мотив как удовлетворения потребности. мотивом может цель, если для человека смысл;

мотив намерение, побуждающее

мотив как перечисленных факторов.

различных мотивов, на поведение людей, его мотивационную У каждого человека индивидуальна и обусловлива­ется факторов: полом, образованием, воспитанием, ­благосостояния, социальным должностью, личными отношением к труду, и проч.

Мотивирование – процесс воздействия на с целью побуждения к определенным действиям пробуждения в нем мотивов. Мотивирование сердцевину и основу человеком. Эффективность в очень большой зависит оттого, успешно осуществляет­ся мотивирования.

Выделяют типы мотивированности:

(ориентация на заработок);

(заинтересованность в содержательной овладе­нии ее навыками, );

властный (приобретение должности);

идейный (трудиться ради блага);

хозяйский (к самостоятельности, возможность богатства);

ставящий во главу работу в команде (для восточных );

люмпенизированный (упор на ).

Мотивационная структура достаточно стабильна, но целе­направленному формированию и например в процессе что приводит и к поведения.

Мотивация большое влияние на персоналом своих обязанностей. Однако, мотивацией и конечным труда нет зависимости, т. на результаты оказывает влияние других факторов ( квалификация и особенности понимание им выполняемой удачливость и др.

Целесообразно рассмотреть способы труда в организациях. объединяются в относительно направления: материальное совершенствование организации вовлечение персонала в управления и неденежное

Первое направление роль мотивационного оплаты труда в повышения производительности Оно включает в элементов совершенствование заработной платы, возможности персоналу в собственности и прибыли

Безусловно, мотивационному оплаты труда большая роль, но повышение уровня труда не способствует поддержанию трудовой на должном уровне, и росту производительности Применение этого может быть для достижения подъемов производительности В конечном итоге определенное наложение привыкание к этому воздействия. Одностороннее на работников лишь методами не может к долговечному подъему труда.

Следующее улучшения мотивации – организации труда – постановку целей, трудовых функций, труда, производственную применение гибких улучшению условий

Постановка целей что правильно цель путем ориентации на ее достижение мотивирующим средством работника.

Расширение функций подразумевает разнообразия в работу то есть увеличение операций, выполняемых работником. В результате рабочий цикл у работника, растет труда. Применение метода целесообразно в недозагруженности работников и желания их расширить своей деятельности, в случае это привести к резкому со стороны работников.

массовых рабочих лучше всего производственную ротацию, предполагает чередование работы и производственных когда рабочие в дня периодически рабочими местами, характерно преимущественно бригадной формы труда.

Таким мотивация представляет процесс побуждения сотрудника той иной организации к -либо трудовой чтобы удовлетворить потребности или целей.