Роман решил разобраться в чем разница между микроменеджментом и делегирование сдо ржд

Что такое микроменеджмент

Микроменеджмент – метод управления персоналом, который основан на чрезмерном контроле, когда даже самые мелкие задачи регулярно проверяются. Многие сотрудники готовы принимать такой подход и привыкают к нему, ведь им не нужно быть самостоятельными, а часть ответственности снимается.

Руководители с развитым навыком делегирования повышают доход своего бизнеса на треть больше менеджеров с низким уровнем навыка. Рассказываем, чем делегирование отличается от аутсорсинга и как грамотно передавать задачи

• Что такое делегирование?
• В чем преимущества делегирования
• На каком этапе начать делегировать
• Почему не у всех получается делегировать
• Как научиться делегировать

Когда начать делегировать

Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.

Пять вопросов помогут выбрать задачу, которую следует делегировать

Основные темы вебинара

• Каким бывает делегирование. Делегирование — это передача части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Существует два основных вида: делегирование исполнения и делегирование руководства. Задача руководителя при делегировании — достичь желаемого результата (например, чтобы проект был реализован) и обеспечить рост и развитие сотрудников, которым он делегирует полномочия.
• Правила делегирования. Четко опишите желаемый результат и правила, в рамках которых нужно решить задачу. Предоставьте сотруднику необходимые ресурсы. Договоритесь об отчетности и соблюдайте эту договоренность: назначив итоговую встречу на среду, не звоните сотруднику в понедельник с вопросом, готовится ли он к ней и что конкретно уже сделал. Заранее обсудите последствия: сотрудник должен знать, что будет, если он не справится с задачей. Плохой вариант — депремировать сотрудника за провал, если при передаче полномочий вы не предупредили его о том, что такое последствие возможно.

Почему микроменеджмент – это плохо

Снижение рабочей эффективности

Сотрудники, за которыми постоянно следят, демотивированы. У них нет стремления к росту, потому что их работа всё равно будет переделана. Когда руководитель сосредоточен на мелких задачах, он отвыкает от стратегического подхода. Микроменеджмент стопорит процессы из-за мелочей, отчего проекты зависают.

Потеря творческих работников

В ситуации микроменеджмента у коллектива нет шансов проявить инициативу. Автоматическое исполнение обязанностей снижает креативность. Люди перестают предлагать идеи, а текучка кадров увеличивается.

Плохой психологический климат

Регулярный контроль нравится не всем сотрудникам, поэтому раздражительность нарастает. Атмосфера в коллективе накаляется, отчего случаются частые конфликты, как с начальством, так и между работниками.

Потеря доверия

Когда в коллективе есть сильная критика и негласный запрет на ошибки, команда останавливается в развитии. Сотрудники чувствуют, что в них не верят. Их энтузиазм падает, как и ответное стремление быть откровенным. У руководителя нет связи с подчинёнными. Отсюда парадокс: чем сильнее микроменеджмент, тем больше тёмных пятен в работе.

Застой в развитии компании

Сотрудники всё сильнее сопротивляются любым нововведениям в компании, а сам начальник тоже не готов к переменам.

Что такое делегирование

Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.

Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.

Что подойдет для делегирования:

Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.

Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.

Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.

Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.

Почему руководитель занимается микроменеджментом

Амбиции и перфекционизм

Начальник стремится к идеалу, который сам выдумал или где-то вычитал. Он хочет себя проявить, став если не богом, то отцом для всего коллектива.

У некоторых завышена самооценка. Они думают, что во всём разбираются лучше, отчего перетягивают одеяло на себя или пытаются выслужиться перед начальством. Такие люди думают, что результат в работе напрямую зависит от количества контролируемых вопросов.

Неопытность

Когда нет управленческой практики, молодые руководители действуют по книжкам, считая теорию – главным двигателем прогресса.

Люди, усиливающие контроль, думают, что плохой рабочий результат – вина подчинённых. Руководитель не делегирует полномочия, потому что не знает, как это сделать правильно, и ему проще всё взвалить на себя.

Неуверенность в себе

Чтобы убежать от страха перед своими ошибками, человек начинает контролировать других. Кроме того, руководители пытаются компенсировать страх недостаточного влияния на результат или избегают конкуренции с другими сотрудниками, подавляя их амбиции.

Проявление власти

Некоторые начальники любят доказывать, что они не зря получают зарплату. В обычное время руководители не участвуют в жизни коллектива, но иногда им скучно, и они хотят показать сильный характер.

Особенности воспитания

Иногда патологический контроль – это установленная модель поведения. Корни такой проблемы обычно растут из детства: родители гиперопекали ребёнка, и он считает это нормой.

Микроменеджмент — это метод управления, когда руководитель контролирует все действия подчиненных, лишая их права инициативы. Как правило, при такой организации управления обязанности сотрудников сводятся к простым действиям, а самостоятельность не поощряется.

Микроменеджмент практикуют те руководители, которым не хватает опыта и навыков управления сотрудниками, а также те, кто не любит делегировать свои полномочия.

В условиях пандемии, когда многие организации перешли на удаленный режим работы, многие руководители лишились возможности общаться с работниками лично. Это усложнило коммуникацию и сделало контроль даже самых простых процессов более трудоемким. У некоторых менеджеров это вызвало ощущение разобщенности коллектива, и они начали внедрять более жесткий стиль управления — практиковать многочисленные созвоны и так далее.

Проблема в том, что некоторые руководители в подобной ситуации не способны оценивать ситуацию, отстранившись от эмоций. Они тратят время на то, чтобы бесконечно искать более оптимальные решения, вместо того, чтобы показать команде, куда двигаться и спланировать «дорожную карту».

Задача любого руководителя — отвечать за результат и делать так, чтобы сотрудники были мотивированы, работали слаженно и добивались целей. Время, когда под результативностью понимали только финансовые результаты, безвозвратно прошло.

Почему делегировать получается не у всех

Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.

Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.

Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.

Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.

• определение миссии, целей, стратегии, плана развития компании;
• кадровые решения;
• онбординг — погружение новых сотрудников в процессы компании и знакомство с продуктом;
• расчет эффективности работы команды, премий и штрафов;
• решения по крупным финансовым вопросам, задачам с высокой степенью риска или важности.

Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.

Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.

Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.

При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.

Стив Джобс, Микки Дрекслер и Джефф Безос — яркие примеры микроменеджеров

Микроменеджмент критикуется большинством экспертов в области управления. Но это работает, убежден автор статьи на Inc. Что общего в работе Стива Джобса, Микки Дрекслера и Джеффа Безоса? Каждый из них строил гигантский бренд, будь то Apple, J. Crew или Amazon. Каждый из них был (или есть) — абсолютно бескомпромиссным микроменеджером. То есть руководителем, который контролирует каждый шаг подчиненного, даже выполнение незначительных и мелких поручений. Не хватит слов, чтобы выразить, насколько негативно относятся эксперты к микроменеджменту: они считают его врагом компаний номер один. Но в действительности микроменеджмент может быть влиятельным инструментом не только для того, чтобы заставить выполнить поручения и развить таланты, убеждены в Inc.

Почему инструменты микроменеджмента стоит использовать? Вот плохой ответ: потому что вы больше никому не доверяете, не верите, что кто-то другой может сделать эту работу также хорошо, как вы. А вот и хороший: потому что вы любите свою работу и стремитесь делать самое лучшее для своей компании. И самый лучший ответ: потому что вы знаете, как ваш бизнес должен выглядеть, и вы всегда готовы к любому повороту событий.

Делегирование полномочий или микроменеджмент

Есть естественные причины, по которым микроменеджмент перестает работать. Однажды работа или компания становится слишком сложной или слишком большой, и находить время на то, чтобы оставаться экспертом, становится все сложнее. А микроменеджеры должны быть экспертами. Это особенно опасно для того, кто хочет стать микроменеджером в будущем. У вас просто не хватит времени или сил сохранять необходимый темп работы. То же самое произойдет, если вы воспользуетесь принципом селективного микроменеджмента или же вы будете пытаться сделать то, что не может быть сделано по определению.

Современный руководитель знает, что для эффективного управления персоналом нужно делегировать часть полномочий. Преподаватель Дартмутской школы бизнеса Говард Таллман тому же учит своих студентов, предостерегая, что делегировать стоит только на одну ступень вниз. Передав дела, вы ни в коем случае не должны забыть о них — необходимо подробно ознакомиться с результатами, советует Таллман.

С одной стороны, у вас нет возможности делать чужую работу. С другой стороны, почему вы должны кому-то передавать на исполнение часть своих дел?  И что из двух зол хуже: при необходимости вмешиваться в чужую работу, чтобы сделать замечание, или не следить за результатами, чтобы помочь подчиненным расти и совершенствоваться?

Отделять друг от друга понятия делегирования обязанностей и микроменеджмент — ошибочно. Это не взаимозаменяемые вещи. Оба стиля управления должны использоваться одновременно.

Микроменеджмент должен быть селективным. Вы не можете погрузиться во все детали работы компании, и даже суперзвезды микроменеджмента не делают этого. Микки Дрекслер присутствует на собеседовании каждого сотрудника корпорации J. Crew, но он позволяет другим менеджерам выполнять работу по информационной безопасности. Стив Джобс внимательно следил за разработкой дизайна каждого продукта компании. Но финансовая и практическая сторона вопроса была в сфере компетенций Тома Кука, тогда «второго пилота» Джобса, а сейчас генерального директора Apple.

Другой момент: микроменеджеры всегда должны быть экспертами. Что может быть хуже, чем менеджер, полностью погруженный в детали, но не знающий своих сотрудников? Сэм Уолтон, основатель Wal-Mart, проводил большую часть своего времени, летая на своем маленьком самолете, чтобы посетить все подразделения компании, углубляя этим свои знания о ней и ее работе. Он всегда знал всю подноготную.

В конце концов, чтобы быть микроменеджером, необходимо иметь сильную команду, которой можно доверять. Смог бы Стив Джобс тратить недели на разработку дизайна iPhone, если бы не было тех, кто в это время занимался бы другими важными для компании вопросами? Если бы не было Тима Кука, возможно, Стив Джобс не стал бы легендой, считает автор статьи в Inc.

В материале также говорится, что микроменеджеры – лучшая движущая сила в вопросе развития талантов. Позиция микроменеджеров создает им возможность давать подчиненным задания с большей точностью, потому что они полностью информированы.

Финальный парадокс микроменеджмента — это то, что микроменеджер помогает другим людям стать лучше в той области, в которой они работают.

Каждый менеджер хорошо знает, что без постоянного контроля работа может пойти не так, продукт не купят, а показатели снизятся.

Функции контроля над персоналом содержат практически все современные системы автоматизации управления.

Но чрезмерная опека, наоборот, может привести к снижению оборотов и продаж. О том, что такое микроменеджмент, в каких случаях он вреден, а когда — полезен, рассказывает Сергей Козлов, генеральный компании «Мегаплан» (разработчика CRM «Мегаплан»).

Что такое микроменеджмент?

По сути, это всего лишь стиль управления, когда начальник дотошно контролирует каждый шаг подчиненных, дает им подробные указания, не допуская никакой самостоятельности, не говоря уже о реализации новых идей. Про микроменеджмент написано много, в основном в негативном ключе. Попробуем разобраться, чем опасен такой подход к управлению людьми и в каких случаях доля «яда» может стать лекарством для бизнеса.

Когда микроменеджмент действительно опасен?

Микроменеджемент предполагает постоянный контроль над подчиненными и принятие решений за них. Руководитель с таким стилем управления неоправданно жестко направляет всю их работу. Таким образом, обязанности работников низводятся до простейших функций: сделай то, что сказал начальник, ни шагу в сторону и жди одобрения.

У рядовых сотрудников работа в таком стиле не вызывает энтузиазма, превращаясь в рутину из разряда «копаем от забора до обеда». Потенциал команды в такой ситуации остается нереализованным, а сама она превращается в сборище безынициативных, ни в чём не разбирающихся людей, не способных что-либо сделать без своего шефа. Зачастую микроменеджмент способен выдавить из компании хороших специалистов, сделав их жизнь невыносимой. В то же время знаний и опыта одного руководителя далеко не всегда хватает для устойчивого роста бизнеса.

Откуда берутся микроменеджеры и кто они такие?

Главная причина появления микроменеджеров в коллективе — это отсутствие у руководителей навыка делегирования полномочий или желания их делегировать.

Случай первый: молодой, неопытный, но ответственный и амбициозный руководитель

Распространенный пример — выпускник хорошего вуза с небольшим опытом работы в известной компании приходит на должность начальника отдела (часто по знакомству). Опыта нет, вокруг сидят люди и что-то делают. Но что именно? Как ими управлять? Как возглавить работу? В голове такого менеджера всё, как в тумане. А работать нужно, нельзя же лишиться должности и показать свою некомпетентность. Неспособный объять необъятное, такой начальник начинает с малого. Начинает вмешиваться в работу подчиненных, давать какие-то указания по мелочам в тех вопросах, в которых сам разобрался. Постепенно вникнув в работу, он не выпускает власть из рук, будучи просто неспособен делегировать полномочия.

Впрочем, такой тип микроменджера наименее опасен. Микроменеджмент в этой ситуации — всего лишь показатель неуверенности начальника в себе. Есть шанс, что поработав в таком стиле, он научится доверять людям, поймет, что развивать бизнес можно, лишь доверив целый круг вопросов профильным специалистам. Менеджер не может всё знать и делать сам.

Случай второй: руководитель-бездельник, желающий доказать свою значимость начальству

Чёткие указания и контроль над каждым шагом сотрудников, безусловно, требуют усилий. Но в ряде случаев раздавать указания и «пинки» подчиненным — один из способов для начальника облегчить себе жизнь.

Представим ситуацию, когда квалифицированные сотрудники заняты делом и хорошо знают свою работу. Постоянный надсмотрщик в лице руководителя им не очень-то нужен. Что же тогда делать их начальнику, может быть, заняться развитием компании, продать продукт VIP-клиенту? Это сложно. А доказать свою значимость и себе, и топ-менеджменту компании надо. Такой руководитель начинает дергать подчиненных, чтобы держали его в курсе. И делает это вовсе не для того, чтобы всё контролировать, а чтобы в случае чего доложить наверх, что «всё под контролем». «Без меня тут все встанет! Я очень ценен и нужен!» — сигнализирует такой начальник вышестоящему руководству. Такой тип микроменеджера, конечно, опасен для компании.

Случай третий: руководитель, который не умеет делегировать полномочия

Делегировать полномочия и доверять людям тоже нужно уметь. Неуверенность руководителя в себе, в своём умении выбирать людей, страх перед тем, что его подведут, часто заставляет его закручивать гайки. Впрочем, точно так же ведут себя чрезмерно уверенные в себе люди, считающие, что только они знают, как должно быть, и никто кроме них не сможет сделать работу как надо. Работать с такими менеджерами сложно, им больше подходит роль исполнителей, на руководящих позициях такие люди могут быть опасны. Ведь даже опытный менеджер может ошибиться, никто в компании не может и не должен стремиться объять необъятное.

Когда микроменеджмент полезен?

Более того, микроменеджеры бывают даже полезны для бизнеса, но, как и всякий «яд», лишь в малых дозах. Так, микроменеджмент — неплохое средство при обучении новых сотрудников, которые практически не имеют опыта работы. Именно микроменеджеру стоит доверить такую функцию в компании, как введение молодых специалистов в курс дела.

Наконец, в определенной степени микроменеджмент может быть применим к отдельным категориям сотрудников. Опытные руководители знают: есть категория исполнителей, чётко выполняющих подробное техническое задание, но неспособных к работе, требующей творческого начала. Они просто теряются в ситуации, которая предполагает личную инициативу. Без доли микроменеджмента в таком случае не обойтись. Вот только нужны ли компании такие безынициативные исполнители, вопрос открытый.

Сергей Козлов, компания «Мегаплан»

Как научиться делегировать

Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.

Чтобы эффективно делегировать:

• Делегируйте задачи как можно быстрее. Так исполнителю будет проще спланировать работу, чтобы выполнить задачу вовремя.
• Делегируйте тем сотрудникам, у которых есть нужные или близкие компетенции и возможность взять на себя больше задач.
• Понятно объясните, что и когда нужно сделать.
• Установите промежуточные сроки, если проект сложный. Это поможет сделать работу качественно и вовремя.
• Оставляйте буфер времени для маневра. Например, если результат нужен через неделю, дайте помощнику пять дней.
• Всегда давайте обратную связь по сделанному. Так растете и вы как управленец, и ваш сотрудник.

Особенности микроменеджмента

Такая стратегия управления оправдана, если в коллективе есть эти проблемы:

Читайте: Делегируй или умри. Как правильно передавать полномочия

Чем плох микроменеджмент?

Стремление руководителя тотально контролировать процессы в компании может привести к целому ряду негативных последствий. Среди них:

• снижение доверия и мотивации в коллективе и, как следствие, падение продуктивности;
• излишние временные затраты на контроль и отчеты сотрудников;
• рост риска ошибок, поскольку все решения, по сути, принимает один человек;
• отсутствие инициативы, которое приводит к снижению личной ответственности работника за его действия;
• отказ от креативности и возможные упущения эффективных стратегий и решений;
• чрезмерная концентрация на рутинных задачах в ущерб стратегии;
• снижение коллективного IQ ввиду того, что процесс обмена мнениями ограничен;
• уход опытных сотрудников, которые недовольны излишним контролем.

Что почитать

• Книга Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект»
• Книга Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard ‘Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources’
• Книга Александра Фридмана «Делегирование: результат руками сотрудников»

Как эффективно делегировать полномочия

Из чего складывается успешное делегирование

Какие ментальные привычки мешают передавать полномочия

Риски делегирования: на какие стоит и не стоит идти

Арсен Рябуха, ведущий бизнес-тренер Business Relations, коуч и психолог

Вебинар полезен управленцам любого уровня. Участники вебинара узнают, как перестать заниматься микроменеджментом, и научатся правильному делегированию полномочий

Как сотруднику избавиться от микроменеджмента руководителя

Попытайтесь понять, почему начальник ведёт себя именно так

Возможно, на предыдущем месте работы его коллектив отбился от рук и не хотел работать. Если это так, постарайтесь вернуть доверие. Покажите, что проявите ответственность даже если вас не контролировать.

Попробуйте договориться напрямую

Подходит для начинающих микроменеджеров, которые ещё готовы слушать. Предложите тестовый период: ослабление контроля происходит на какое-то время, а потом вы вместе смотрите на промежуточные итоги. Договоритесь обсуждать результат, а не процесс.

Сделайте рабочую среду прозрачной

Иногда руководителю просто не понятно, кто за что отвечает. Поэтому при встрече с начальником проговаривайте, какие у вас задачи и обязанности. Предложите систему оценки работы и разные метрики для отслеживания выполненных задач.

Дайте обратную связь

Если вы чувствуете, что начальник опекает вас из хороших побуждений, просто дайте ему обратную связь. Только не выходите на конфликт, заявляя, что вам не нравится стиль управления. Просто скажите, что вы можете выдавать лучшие результаты при самостоятельном контроле.

Фиксируйте договорённости

Чтобы уменьшить количество критики, фиксируйте свои предложения по емейлу, когда мнение с начальником расходится. Тогда, если проект провалится, вас будет сложнее сделать крайним, ведь у вас есть подтверждение.

Как уйти от микроменеджмента?

Хороший менеджер должен доверять коллективу выполнение задач ради сформулированной им цели. Чтобы уйти от излишнего контроля, потребуется освоить несколько навыков:

• Четко формулировать цели и задачи. Команде нужно знать, ради какого результата работать, а не как выполнять эту работу. Для этого руководитель должен выяснить, насколько четко его подчиненные осознают суть поставленных перед ними задач. Для этого можно провести обычный опрос. Во время совещаний неплохо напоминать работникам, ради чего они работают, и акцентировать внимание на том, что они сами решают, как добиваться поставленной цели;
• Сформировать «коллективное самосознание». Коллеги должны здраво оценивать сильные и слабые стороны каждого в команде, чтобы стремиться заполнить пробелы в процессе работы над продуктом. Лучше всего для этого работает принцип коллективного поощрения, а не индивидуальных достижений.
• Наладить коммуникацию и переговорный процесс. У сотрудников должно быть безопасное место для общения с руководителем. Менеджер должен поощрять такую коммуникацию и показывать хорошую обратную связь. Руководителю нужно научиться понимать, в какой момент работнику можно предоставить больше свободы в принятии решений.
• Добиться прозрачности в коллективе. Работники должны понимать, что их руководителю требуется полная и достоверная информация о работе, чтобы принимать верные решения. Для этого глава коллектива должен регулярно объяснять, зачем ему нужна та или иная информация и на какие конкретно процессы она повлияет. Каждый сотрудник должен чувствовать себя комфортно при коммуникации, не бояться просить о чем-то.

В отдельных ситуациях микроменеджмент бывает полезен. Обычно его применяют при обучении новых работников или при принятии стратегически важного решения, когда соответствующими компетенциями обладает только руководитель. Грамотный микроменеджмент позволяет создать атмосферу доверия в коллективе, если руководитель находит индивидуальный подход к каждому работнику.

Развивайте свои навыки делегирования на РБК Pro.

Как руководителю изменить привычку к микроменеджменту у сотрудников

Поощряйте инициативу

Это могут быть прибавки, премии, дополнительные выходные, путёвки на отдых и т.

Устройте общую встречу

На ней расскажите сотрудникам о компании, её задачах и ценностях. Так они лучше поймут цель своей работы и важность своего мнения.

Настройтесь на диалог

На совещаниях больше задавайте вопросов и избегайте со своей стороны большого количества готовых ответов.

Измените подход к постановке задач

Рассказывайте не о способах решения проблемы, а о том, что в целом нужно сделать и зачем это делать. Объясните, что важно учитывать в процессе, но не говорите, как надо выполнять работу.

Учитесь не только раздавать задачи, но и делегировать обязанности

Передайте частичное право влиять на сотрудников, и реализовывать ресурсы компании другим работникам.

В чем преимущества делегирования

Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.

Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.