Создание голубого океана включает в себя сдо ржд ответы

Понятия голубых и алых океановПравить

Ну что же, первым делом расскажу Вам азы стратегии, а уже потом мы приступим к практике — сделаем из Вашего бизнеса настоящую ракету.

Как Вы уже поняли, под океанами подразумеваются рынки. И начну с того, что помимо голубого океана существует еще и алый.

Вообще данные понятия достаточно условные и сформировались они как иллюстрация представления о том, что мировой рынок — это как большое водное пространство, где компании — морские обитатели.

Особенности и принципы

Стратегия голубого океан — это не просто термин, определяющий какие-то конкретные действия, а определенная философия, принципы, основанные на ряде постулатов. И, чтобы внедрить ее в свой бизнес, необходимо знать все до мельчайших подробностей. Ну а я расскажу лишь основное содержание и совсем кратко.

  • Прибыль. По статистике при стратегии захвата рынка, 86% компаний расширяют свое влияние в рамках красного океана, получая всего 39% прибыли. Оставшиеся 14% игроков двигаются в рамках голубых океанов, получая 61% прибыли;
  • Инновации. То есть либо создают что-то новое, либо открывают новые грани старого. Это позволяет потребителям получать больше возможностей для выбора, создает новые продукты и формирует новые рынки и отрасли.
  • Конкуренция — не главное. Поэтому не нужно тратить время и силы на ее преодоление. Ресурсы нужно тратить на создание ценности для покупателя;
  • На структуру отрасли можно влиять. Поэтому необходимо расширять ее границы, или формировать на ее основе новую отрасль;
  • Количество голубых океанов неограниченно. И их можно создавать постоянно, формируя новые продукты или новые характеристики старых продуктов;
  • Создание голубого океана не хаотично. Оно основано на реализации пошаговой модели построения стратегии, которая может занять многие месяцы;
  • Параллельная разработка и реализация. Разработка стратегии и ее реализация осуществляются не последовательно, а параллельно.

Выгоды от использования

Формирование стратегии голубого океана дает компании возможности развития, которые нельзя реализовать в красном океане. Можно выделить две глобальных выгоды:

  • Отсутствие конкурентов. Это позволяет действовать свободно: выдвигать любые условия, формировать новое рыночное пространство, не идти на компромисс между издержками и ценностью и т.д.;
  • Отсутствие правил игры. Это позволяет компании самостоятельно формировать спрос, без борьбы занимать ту долю рынка, которую она может обслужить. И также получать прибыль в объеме, зависящем только от ее активности и т.д.

Краткое изложение о том, когда можно использовать метод и основные варианты, которые он подразумевает. Кстати, читайте и сразу берите себе на заметку, как изменить вектор развития бизнеса таким образом, чтобы и Вам можно было применить стратегию голубого океана.

Примеры

Весь современный рынок когда-то был голубым океаном. Но со временем появлялись подражатели, начиналась конкурентная борьба и формировался красный океан.

Тут важно вовремя снять сливки. И далее я расскажу Вам 15 самых ТОП-овых примеров, так сказать, для вдохновения.

Фууух. Примеры, конечно, крупных компаний с большими ресурсами, но по факту голубой океан можно сформировать почти в любой среде.

Важно. Выжимайте из бизнеса максимум с помощью нашей методички формата “фишечная стратегия”. В ней самый сок из сотен тренингов и книг по маркетингу и продажам. А также концентрат успешных действий. По ссылке скидка 50% в течение 4 часов, кликайте -> “200+ фишек маркетинга: от привлечения до удержания“

  • Не следует ставить конкуренцию во главу угла — в основе стратегии ложится ориентация на клиента и задачей ставится повышение ценности товаров и услуг для покупателей, но не ориентация на соперников и реакция на их шаги; уходящие в голубые океаны компании не заботятся о конкуренции, а сосредотачиваются на новом.
  • Структура отрасли не определена раз и навсегда; на неё можно влиять — ранее при разработках стратегии считалось, что структура любой отрасли неизменна, и поэтому под неё подстраивается стратегия; но такой подход означает игру с нулевой суммой, так как нельзя выйти за границы рынка; стратегия голубого океана базируется на формировании новой отрасли и на изменения действий и взглядов игроков.
  • Стратегическую креативность можно использовать постоянно — исследования авторов показывают, что нет ничего загадочного в стратегической креативности, и предлагают свои действия и подходы для упорядочивания создания голубых океанов.
  • Реализацию стратегии можно встроить в процесс её создания — в большинстве компаний создание и реализацию стратегии принято разделять; авторы говорят о необходимости их объединения, так как иначе это приводит к медленной и неуверенной реализации и механическому поддержанию всех процессов.
  • Пошаговая модель создания стратегии — авторы различают планирование и создание стратегии и говорят о том, что вопрос теории построения стратегии не проработан в мировой практике; здесь предлагается модель создания новых рынков и избегания ловушек конкуренции.

Инструменты формирования нового рынка

Основоположники теории голубого океана разработали несколько инструментов, которые помогут компаниям определить оптимальный способ создания своего собственного океана. И далее подробно и понятно расскажу о каждом.

Стратегическая канва

Стратегическая канва — это модель, которая позволяет сравнить и оценить свою стратегию и стратегию конкурентов.

В основе модели лежит анализ продукта по нескольким ключевым параметрам, которые представляют собой основные ценности для Ваших клиентов. Если более просто, и как говорят в маркетинге, то по ним Вы и конкурируете с другими организациями.

В зависимости от отрасли это могут быть абсолютно разные показатели, но они обязательно будут включать в себя цену на Ваш продукт. И определить эти показатели можно несколькими способами:

  • У сотрудников. Собрать данные о том, что важно для клиентов, у сотрудников компании;
  • У покупателей. Оценить, какие услуги и факторы наиболее востребованы, вступив в прямое взаимодействие с клиентами.

Далее вся полученная информация собирается и выстраивается в график — кривую ценности. Где по вертикали расположен уровень значимости, а по горизонтали — перечень основных факторов.

Создание голубого океана включает в себя сдо ржд ответы

Полученные графики наглядно демонстрируют, на что делают упор Ваши конкуренты, а на какие позиции обращают меньше внимания.

После чего на основе аудита уже можно оценить, на какой фактор стоит повлиять — усилить его или ослабить. Это нужно, чтобы сформировать либо новый продукт, либо иначе преподнести старый, для формирования нового рынка сбыта.

Аналитическая решетка

Данный анализ состоит в сборе информации из ответов на 4 вопроса. Скажу сразу, что ответы на эти вопросы нужны для того, чтобы у управленцев компании возникло четкое понимание, как сформировать баланс между снижением издержек и ростом ценности.

  • Какие факторы, давно присущие данной отрасли, нужно убрать, чтобы попасть в голубой океан?
  • Влияние каких факторов нужно снизить, чтобы попасть в голубой океан, ориентируясь на существующие стандарты отрасли?
  • Влияние каких факторов нужно увеличить, по сравнению со средними стандартными показателями в отрасли, чтобы попасть в голубой океан?
  • Какие новые факторы необходимо создать, чтобы попасть в голубой океан?

Первые два вопроса нужны, чтобы выявить, какие конкретные шаги нужно сделать, для того, чтобы снизить издержки компании. Следовательно, вторые два вопроса дают представление, как можно повысить ценность продукта для клиента. После этого, на основе полученных ответов, формируется аналитическая решетка.

Создание голубого океана включает в себя сдо ржд ответы

По сути аналитическая решетка — некоторое практическое руководство к действию для менеджеров. К тому же она содержит тактику, то есть определенные шаги, которые необходимо реализовать во всех 4 направлениях по пути к долгожданному голубому океану.

КритикаПравить

Некоторые утверждения книги сомнительные, например, о падении уровня преступности в Нью-Йорке после смены руководства полиции в 1994 году.

Реализация стратегии по шагам

Концепция голубых океанов безусловно выигрышная, так как проще попасть в новый рынок, нежели бороться с огромным числом конкурентов. И поэтому сейчас я расскажу как создать свой собственный голубой океан.

Шаг 1. Определяем целесообразность

Когда компания только решает выйти на рынок или задумывается о расширении своих продаж, перед ней становится вопрос, оставаться ли в рамках красного океана или рискнуть и открыть голубой. И, чтобы понять свои перспективы, компании нужно внимательно изучить свой продукт и ответить на несколько вопросов:

  • Есть ли в полезности продукта исключительность?
  • Позволяют ли Ваши затраты достичь нужной себестоимости?
  • Можете ли Вы оперативно реагировать на обратную связь и изменения рынка, дорабатывая свой продукт?

Если Вы положительно ответили на все эти вопросы, то поздравляю, у Вас есть шансы создать голубой океан.

Шаг 2. Анализ

Если Вы решили, что можете создать голубой океан, то первое, что Вам нужно предпринять, — это понять, какой из Ваших продуктов может стать основой для формирования голубого океана.

Для этого Вам нужно внимательно оценить тот продукт, который Вы планируете продвигать на рынок. И в этом Вам помогут два параметра:

  • Фокусировка. Нужно понять, какая ценность Вашего продукта является основной, на чем стоит фокусироваться. Таких ценностей может быть несколько, но обычно их не более пяти. Эта ценность отличает Ваш продукт от аналогов;
  • Дивергенция. Возможно, у Вас будет соблазн позаимствовать работающую стратегию в схожей сфере, этого не нужно делать, наоборот, Вам нужно что-то особенное и уникальное.

После того, как эти два параметра Вы изучили и обозначили ключевые моменты, необходимо приступить к анализу.

В главе выше я писала об инструментах формирования нового рынка. Так вот, именно по ним Вам и нужно проанализировать продукт. Кстати, для получения результата их нужно использовать комплексно:

  • Разработать кривую ценности — сформировать стратегическую канву конкретно для Вашей компании;
  • Сформировать аналитическую решетку, разрабатывая пошаговый план действий.

И не забывайте о том, что помимо данных инструментов Вам необходимо учитывать финансовые возможности и риски, в том числе и маркетинг в целом. Детально описывать не буду, так как у каждого бизнеса есть свои особенности, да и подобные анализы — это тема другой статьи.

Шаг 3. Расширение границ и открытие новых рынков

Итак, когда Вы выявили, что у Вас есть необходимые ресурсы и уникальные свойства товара, на чем можно основываться и сформировать голубой океан, необходимо выбрать один из трех путей развития.

Путь 1. Расширить границы имеющегося рынка

То есть создать голубой океан в алом. И эта стратегия основана на том, что Вы предлагаете продукт, аналогичный тому, что уже есть на рынке, но обладающий какими-то особыми характеристиками или ценностями, которых не было раньше. Ключ к подобному решению — анализ потребительского спроса. Вам нужно понимать:

  • Что предлагают на рынке из товаров и услуг, что похоже на Ваш продукт;
  • Какие товары покупатели выбирают из имеющихся;
  • Почему делают выбор в пользу того или иного варианта;
  • Какая часть покупателей не удовлетворена представленным ассортиментом и почему;
  • Что Вы можете предложить людям, чтобы закрыть их неудовлетворенные потребности.

Яркий пример расширения границ рынка — компания ИКЕА. И как я уже писала выше, во времена ее становления была популярна качественная дорогая долговечная мебель из древесного массива, которую доставляли на дом к покупателю в собранном виде.

Кампрад предложил пользователям дешевую, хоть и менее долговечную альтернативу: разобранную мебель, которую можно сразу забрать со склада, не дожидаясь доставки, и собрать самостоятельно.

Путь 2. Создать абсолютно новый рынок

То есть предложить покупателям то, чего раньше не было на рынке. Только учтите, что этот продукт должен быть доступным, а также удовлетворять определенные потребности покупателя. Ключ к выходу на новый рынок — инновации. Вы должны быть готовы к абсолютно новым решениям:

  • Смотреть в будущее и развивать новые продукты;
  • Анализировать стратегические группы и объединять их преимущества, создавая новый продукт;
  • Комбинировать старые продукты, создавая нечто абсолютно новое;
  • Создавать новый продукт, делая доступным всем желающим то, к чему раньше был ограниченный доступ.

Пример создания нового рынка — продажа персональных компьютеров. Так как ранее ПК использовали в научных целях для сложных вычислительных операций, поэтому они стоили дорого, были большие по размеру и имели сложный интерфейс.

Однако уже в 70-х годах прошлого века сразу несколько компаний начали выпускать компактные персональные компьютеры, подходящие большинству пользователей, по достаточно доступным ценам.

Путь 3. Создать бизнес вне спроса

Большинство маркетинговых стратегий направлены на то, чтобы реализовывать товар среди бывших клиентов, действующих клиентов и других людей, которых условно можно отнести к целевой аудитории.

Однако мало кто пытается продавать людям, которые не входят в целевую аудиторию и по сути не считают себя потребителями, а тем более поклонниками Вашего продукта. И именно их можно привлечь при формировании голубого океана. Таких людей можно разделить на три категории:

Разница между работой с потенциальными клиентами и не клиентами заключается в том, что в первом случае у Вас есть продукт и Вы ищите тех, кому хотите его продать. А во втором случае Вы изучаете спрос, а потом думаете, какой продукт Вы можете создать, чтобы этот спрос удовлетворить.

Один из показательных примеров — компания Novo, которая изначально была поставщиком инсулина.

Ее непосредственные потребители — диабетики, однако они никогда не рассматривали компанию как прямого продавца, приобретая инсулин в аптеках или получая в медицинских учреждениях по рекомендации врача.

Однако Novo изучила потребности больных диабетом и сделала вывод, что традиционные инъекции очень неудобны. Поэтому она смогла разработать ряд уникальных приборов для диабетиков, от ручки-шприца до прибора с автоматической системой учета времени укола и сделанных ранее инъекций.

После этого она стала крупнейшим поставщиком медицинских приборов для диабетиков и смогла продавать их напрямую, минуя врачей.

Шаг 4. Оценка результативности

Нередко встречается ситуация, когда в горячке создания нового рынка руководители забывают самое главное — подсчитать рентабельность своей затеи.

Они формируют коллектив, горящий энтузиазмом. После создают замечательный продукт, обладающий для клиента большой ценностью, но забывают посчитать затраты.

И поскольку бизнес нужен для получения прибыли, важно понимать, на какой уровень Вы хотите выйти по итогам отчетного периода. И скажу так, хоть Америку и не открою, что получить нужную сумму можно двумя способами:

  • Много продавать по максимально низкой цене;
  • Поставить хорошую цену, но продавать меньше.

Поскольку мы обсуждаем ведение бизнеса в рамках концепции голубого океана, то хоть у Вас и не будет конкурентов, но Вы можете столкнуться с ситуацией, что и спрос на Ваш продукт мал, а на его формирование потребуется время.

Будьте готовы к тому, что все это время у Вас будет низкий уровень продаж и постоянные расходы.

Поэтому заранее определите срок, когда Вы будете оценивать результативность своей деятельности. Обычно этот срок определяется исходя из постоянных издержек и количеству имеющихся инвестиций.

И я специально не говорю точную дату, так как срок и критерии оценки, скорее всего, в каждом случае будут индивидуальны.

Круто! Теперь я знаю все

Проблемы и препятствия

Ну все, с основными вопросами разобрались. Теперь осталось обозначить основные трудности при создании модели голубого океана. И возможно, узнав их, Вы так и останьтесь плавать в красном.

Потеря ценности

Одной из ключевых особенностей стратегии голубого океана является ценность продукта, об этом я писала выше. Однако со временем ценность может уменьшаться, причем как для покупателя, так и для продавца. Это может быть связано с рядом факторов:

  • Конкуренты. Появление на рынке компании-имитатора с аналогичным продуктом;
  • Издержки. Увеличение издержек из-за роста цен на комплектующие, хранение и логистику;
  • Ценность. Снижение ценности продукта для покупателя из-за потери актуальности его свойств.

Независимо от того, с чем связана потеря ценности, этот момент нужно обязательно прорабатывать, чтобы не потерять устойчивость стратегии.

Плохой процесс работы

Это то, что формирует доверие сотрудников, стимулирует их добровольно выполнять свои обязанности, делая это максимально качественно и с полной отдачей. В основе справедливого процесса лежит три фактора:

  • Участие. Возможность каждого сотрудника участвовать в дискуссиях и обсуждении стратегических решений;
  • Объяснение. Полная и открытая информация, почему было принято решение следовать по тому или иному пути развития;
  • Ясность. Сотрудники должны понимать, какая их роль в стратегии, как будут оцениваться их деятельность и результат.

Если один из этих факторов отсутствует, то процесс нельзя считать хорошим. Поскольку у сотрудников возникает недовольство, недоверие и другие негативные эмоции, которые мешают им качественно выполнять свою работу.

Организационные проблемы

Во время реализации стратегии, компании часто сталкиваются с факторами, которые могут значительно затруднить развитие организации по выбранному вектору. Можно выделить несколько основных:

  • Человеческий фактор. Недоверие и отсутствие мотивации со стороны сотрудников;
  • Недостаток ресурсов. То есть ресурсов компании не хватает на все задачи, которые необходимо реализовать;
  • Внешние факторы. Экономические и политические колебания, а также происки конкурентов.

Коротко о главном

Многие руководители компаний считают создание голубых океанов чрезвычайно сложным занятием, пригодным исключительно для редких сфер бизнеса. Только вот практический опыт показывает, что создать свой голубой океан может почти любая компания.

Однако помните, что удовольствие это достаточно затратное и рискованное. И даже при достижении успеха в этой сфере у компании будет только несколько лет (в лучшем случае) на то, чтобы снять сливки до появления конкурентов.

Важно. Хотите кардинально отличаться от конкурентов? Мечтаете, чтобы потребители выбирали именно Вас среди всего рынка? Тогда советуем изучить нашу методичку. Она платная, но окупится в считанные дни. По ссылке скидка 50% в течение 4 часов, кликайте -> «Отличия от конкурентов»

В статье я раскрыла лишь малую часть информации, рассказала самую суть стратегии голубого океана. Поэтому, если Вы настроены серьезно, то обязательно ознакомьтесь с книгами по данной теме:

Чан Ким, Рене Моборн “Стратегия голубого океана”

Озон:www. ozon. ru/context/detail/id/138413740Литрес: www. litres. ru/rene-moborn/strategiya-golubogo-okeana

Чан Ким, Рене Моборн “Стратегия голубого океана: избранные статьи”

Озон: www. ozon. ru/context/detail/id/155334791Литрес: www. litres. ru/rene-moborn/izbrannye-stati

Чан Ким, Рене Моборн “Переход к голубому океану. За пределами конкуренции”

Озон: www. ozon. ru/context/detail/id/146851095Литрес: www. litres. ru/rene-moborn/perehod-k-golubomu-okeanu

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Стратегия голубого океана

Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 24 апреля 2022 года; проверки требуют 2 правки.

  • Kim and Mauborgne. Blue Ocean Strategy. Harvard Business School Press. 2005. (англ.)
  • Best Selling Books (4 марта 2005).
  • The BusinessWeek Best Seller List (5 ноября 2007). Архивировано 8 мая 2015 года. Дата обращения 17 марта 2014.
  • Best Books of 2005. Amazon.com. Дата обращения: 17 марта 2014.
  • Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Amazon.com. Дата обращения: 17 марта 2014. Архивировано 19 марта 2014 года.
  • Lidsky, David. Fast Company’s Best Books of 2005 (5 января 2006). Архивировано 3 апреля 2014 года. Дата обращения 17 марта 2014.
  • 800-CEO-READ’s Decade-in-Review. 800ceoread. Дата обращения: 17 марта 2014. Архивировано 22 марта 2014 года.
  • Lucier, Chuck Best Business Books 2005: Strategy. strategy+business. Дата обращения: 17 марта 2014. Архивировано 22 марта 2014 года.
  • Ким, 2017, p. 29—30.
  • Ким, 2017, p. 12—13.
  • Ким, 2017, p. 14—18.
  • Madsen, D. Ø.; Slåtten, K. (2019). “Examining the Emergence and Evolution of Blue Ocean Strategy through the Lens of Management Fashion Theory”. Social Sciences. 8: 28ff. DOI:10.3390/socsci8010028.
  • Roth, S.; et al. (2018). “Multifunctional organisation models. A systems-theoretical framework for new venture discovery and creation”. Journal of Organizational Change Management. 31: 1383—1400. DOI:10.1108/JOCM-05-2018-0113. S2CID 150123458.
  • Dvorak, J.; Razova, I. (2018). “Empirical Validation of Blue Ocean Strategy Sustainability in an International Environment”. Foundations of Management. 10: 143—162. DOI:10.2478/fman-2018-0012.
  • Holt, Douglas. Cultural Strategy / Douglas Holt, Douglas Cameron. — Oxford University Press, 2010. — ISBN 978-0-19-958740-7.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.